Торговал мясом на базаре, а затем построил сеть заведений с ежемесячным оборотом в 1 млрд тенге: история «Тағам»
Сеть столовых «Тағам» сегодня насчитывает более 32 точек в 8 городах Казахстана и генерирует около 1 млрд тенге ежемесячной выручки. Однако мало кто знает, что до запуска фуд-империи ее основатель Женис Сатов успел построить и передать братьям сеть из 100 магазинов одежды, потерять грузы из-за геополитики и пережить серию дорогих ошибок в общепите.
Специально для Digital Business основатель компании Женис рассказал, почему в его заведениях не приживаются мишленовские шефы, зачем он нанимает «апашек» с улицы, как правильно считать прибыль по граммам и зачем ресторатору понадобилось строить собственное село у подножья гор.
«Базовые знания по макроэкономике получил на базаре»
В середине 1990-х подросткам приходилось работать не ради карманных расходов, а ради выживания семьи. Страна переживала тяжелый экономический кризис. Семья Жениса Сатова поколениями занималась мясом. Дед и отец работали профессиональными мясниками, поэтому путь юноши оказался предопределен: скотный рынок, забой, разделка туш и продажа мяса на базаре.
В начале 2000-х появилось предложение от знакомых заняться оптовым закупом и продажей трикотажа. Рынок Алматы и знаменитая «барахолка» тогда уже были перенасыщены конкурентами. Начинать бизнес в южной столице не имело смысла. Семейный совет, где главным наставником и партнером всегда выступал отец, решил осваивать Западный Казахстан. Стартовали с Кызылорды и Уральска.
Кроме того, предприниматели полностью изменили метод розничных продаж. Вместо закрытых прилавков ставку сделали на просторные магазины, где покупатели могли свободно ходить между рядами и выбирать вещи.
«Мой же конкурент дал мне доступ к своим поставщикам»
Во время экспансии в Актобе обнаружился сильный конкурент. Местный предприниматель продавал индийский трикотаж отличного качества с широким ассортиментом. Женис Саты попытался выкупить чужой бизнес целиком, но получил отказ. Зато конкурент согласился продать 30% своего товара.
Трикотажному направлению было отдано 10 лет жизни. Сеть разрослась до сотни магазинов в шестнадцати городах Казахстана. Ежемесячный оборот компании составлял от 300 до 500 миллионов тенге (при курсе доллара в 150 тенге это были колоссальные суммы).
Но у товарного бизнеса обнаружился критический недостаток. Любой импорт полностью зависит от международных отношений, таможни и транспортных коридоров. В 2011 году усложнились американо-иранские отношения, и транзитные пути начало лихорадить. Казалось бы, где Индия, а где Иран? Дело в том, что львиная доля индийского трикотажа шла дешевым морским маршрутом через иранский порт Бендер-Аббас и далее по суше. Из-за санкционного давления этот коридор парализовало, и шесть контейнеров с товаром надолго застряли на иранской территории. Невозможность получить сезонные вещи вовремя, постоянные стрессы на границе и нестабильность поставок заставили задуматься о смене ниши.Требовался бизнес, где продукт создается и продается внутри страны.
«Отправился в свободное плавание с капиталом 150 миллионов тенге»
В декабре 2010 года началась подготовка к запуску первых заведений «Тағам». Амбиции зашкаливали — планировал открыть 50 точек за 3 года. Стартовать решили параллельно в Астане и Кызылорде. В столице арендовали готовое здание под косметический ремонт, а в регионе стройка затянулась.
Вместо запланированного бюджета потратили в 2 раза больше
Но самые болезненные финансовые потери пришлись на техническое оснащение. Решение открывать два крупных объекта одновременно оказалось фатальной ошибкой управления.
В результате целой серии подобных просчетов точка, которую можно было запустить за 25 миллионов тенге, обошлась в 50 миллионов. И вместо 50 точек открыли всего 6. Бюджет расходовался в 2 раза быстрее из-за неопытности и слепого доверия поставщикам. Потребовалось целых 3 года напряженной работы, чтобы детально изучить нишу и понять, как именно формируется прибыль в общепите.
Как устроена экономика столовой?
Сегодня система работы сети отлажена до автоматизма. Управление опирается на строгие цифры и точный расчет.
В ресторанном бизнесе прибыль считается по граммам. Те 20-30 граммов перевеса в тарелке, которые повару кажутся мелочью, в масштабах сети быстро превращаются в тонны потерянных продуктов и миллионные убытки.
«Каждая сэкономленная копейка напрямую влияет на выживаемость бизнеса»
Пятнадцать лет назад средний чек в заведении составлял 500 тенге. Сейчас посетитель тратит в среднем 2500. Удерживать доступные цены в условиях жесткой инфляции удается исключительно за счет огромных объемов продаж и строжайшего контроля расходов.
Самая объемная статья регулярных расходов — фонд оплаты труда. На зарплаты уходит четверть всей выручки компании. В одном филиале может трудиться до 80 человек при посменном графике. Одновременно на смену выходят до 40 работников. Всего сеть обеспечивает рабочими местами 1,5 тысячи казахстанцев. Развитием, маркетингом и контролем занимается головной офис, где трудится 70 профильных специалистов.
«До головного офиса доходит только 20% выручки»
После вычета всех прямых расходов на местах до головного офиса доходит только 20% выручки. Половина этой суммы уходит на содержание центрального аппарата. В итоге чистая маржинальность бизнеса составляет всего 10%.
При среднем обороте одного филиала в 30 миллионов тенге и благодаря работе цеха по производству полуфабрикатов Dayin Food, сети кондитерских Azi Cake и активно развивающихся микромаркетов Tagam Express общая ежемесячная выручка холдинга доходит до 1 млрд тенге. В результате совокупная чистая прибыль партнеров оценивается примерно в 100 миллионов тенге. 10% этих денег вкладывается обратно: в текущие ремонты, открытие новых заведений и развитие дочерних направлений. Остальная прибыль делится между партнерами 50/50.
Правило пятнадцати минут и кухонный колледж
— Взаимодействие с клиентами базируется на 3-х принципах. Первый — скорость. Гость не должен проводить возле линии раздачи больше 6 минут. Весь цикл обеда занимает четверть часа. Для людей, живущих в ритме мегаполиса, такой тайм-менеджмент критически важен.
Второй принцип — разнообразие ассортимента. Меню конструируется таким образом, чтобы за один стол могли сесть любители плотной мясной пищи, вегетарианцы и сторонники здорового питания.
Третий принцип — максимальная экономия для посетителя. В заведениях разрешено заказывать не целую порцию, а ровно столько, сколько нужно. Можно взять блюдо поштучно. Таким образом студент или пенсионер вполне способен полноценно пообедать на тысячу тенге. Для социально уязвимых категорий, включая государственных служащих, действует постоянная скидка в 10%.
Главная сила на кухне — не шеф-повара с дипломами престижных кулинарных школ, а обычные женщины, те самые «апашки», которые умеют готовить по-настоящему домашнюю еду. Людей часто берем вообще без опыта работы и обучаем ремеслу с нуля. Обычный работник линии раздачи имеет реальные шансы дорасти до директора филиала. Сеть фактически превратилась в огромный колледж с постоянной производственной практикой, ежегодно выпуская около 1000 обученных специалистов. Около 80% нынешнего управляющего состава — ребята, выращенные внутри холдинга.
Село как витрина и продовольственная безопасность
Огромный опыт работы с продуктами питания привел основателя к пониманию глобальной проблемы. Страна критически зависит от импортного сырья. Настоящая независимость государства начинается с способности полностью обеспечить население собственным продовольствием. По мнению предпринимателя, для решения этой задачи необходимо массово поддерживать малые фермерские хозяйства.
Сегодня территория разделена на четыре масштабные зоны. Животноводство включает коровники, молочный цех, бойню, сараи для лошадей и коз. Птицеводство представлено отдельными постройками для 3000 бройлеров, 500 индюков, 1000 несушек и 500 гусей. В растениеводстве выделен гектар под клубнику, половина гектара под малину и четыре гектара под яблоневые сады. Четвертое направление — агротуризм с собственным отелем и рестораном.
Хозяйство производит натуральные сыры, сметану, курт и ягодные варенья. Часть готовой продукции уходит на нужды ресторанов сети, а остальные объемы напрямую развозят частным покупателям по всему Алматы. Однако проект не рассматривается как источник заработка. Объемы производства слишком малы для коммерческой выгоды.
Для посетителей фермы установлен символический ценник. Заплатив 5 тысячи тенге, гости могут собирать ягоды прямо с куста в неограниченном количестве, общаться с животными и кататься на лошадях. Но главная ценность проекта для самого основателя — возможность собрать семью вместе. Дети с малых лет приобщаются к реальному физическому труду на земле, понимая, как достается хлеб.
«Всю жизнь учился только на своих ошибках»
— Не считаю себя каким-то умным стратегом. Всю жизнь учился только на своих ошибках, набивал шишки и терял огромные деньги. Продолжается это до сих пор. Рынок меняется ежедневно, клиенты становятся все избирательнее, приходится постоянно держать жесткий темп. Но в этой гонке стараюсь не забывать о социальной стороне. Давно перерос этап, когда бизнес строился исключительно ради прибыли. Сегодня деньги — просто инструмент.
Хочется оставить после себя не только материальные блага, а нечто по-настоящему ценное для детей и подрастающего поколения. Поэтому сейчас так глубоко погружен в Bizdin Auyl. Надеюсь, скоро этот проект станет реальной школой для будущих фермеров и предпринимателей. Хотя коммерческая жилка никуда не делась. Вспахивая землю вместе с родными и вникая в детали с агрономами, ищу пути правильного применения новых знаний. Вполне допускаю, что некоторые эксперименты перерастут в самостоятельные крупные проекты. Например, уже серьезно присматриваюсь к промышленному выращиванию клубники на больших полях или строительству масштабного птицеводческого комплекса.