«Под закрытие могут попасть до 30% филиалов». Основатель «Шашлычок» Улукбек Душабаев рассказал, как спасает бизнес
Digital Business продолжает цикл материалов о состоянии казахстанского общепита. По мнению президента Ассоциации рестораторов Гульнары Катибаевой, системные трудности есть и налоговая нагрузка выросла, но ситуация коснулась не всех. Ресторатор и сооснователь Eva Coffee, Tang Ramen Bar и Kettik Group Алишер Тойгулиев и вовсе не считает нынешнее время кризисом, называя его «коррекцией», и ожидает настоящие трудности лишь в будущем.
Сегодня мы поговорили с основателем сети кафе «Шашлычок» Улукбеком Душабаевым. Он рассказал, как двукратное удорожание сырья ударило по маржинальности, какие причины при негативном сценарии могут привести к закрытию до 30% филиалов к концу года и почему лучшие бизнес-решения рождаются в кризис.
О герое
Улукбек Душабаев — основатель и руководитель сети кафе «Шашлычок», объединяющей более 22 филиалов в Астане и Акмолинской области. Является членом Регионального совета Палаты предпринимателей «Атамекен» Астаны. Эксперт в области HoReCa, активно участвует в рабочих группах по обсуждению Налогового кодекса и защите интересов малого и среднего бизнеса (МСБ).
«Баранина и говядина значительно выросли в цене»
— Волнения в отрасли начались еще в 2025 году, одновременно с первыми обсуждениями нового Налогового кодекса. Опасения подтвердились — поставщики резко подняли цены. А сырье — это фундамент общепита, на него приходится от 30% до 50% всех расходов в зависимости от модели бизнеса. Для сети «Шашлычок» этот показатель критически важен.
Особенно остро подорожание коснулось мяса: баранина и говядина значительно выросли в цене. За год стоимость закупа выросла в два раза, а мы ежедневно перерабатываем полторы тонны сырья. Просто для понимания, осенью 2024 года килограмм баранины закупался по 1800-2000 тенге, сейчас — по 3500 тенге. Говядина стоила в районе 2300-2400 тенге, а сейчас — 3800-4000 тенге.
«Экономика предпринимателя в таких условиях просто перестает биться»
— Одна из главных причин такого скачка — снижение порога по НДС. Удалось отстоять розничный налог для общепита, за что можно поблагодарить правительство и общественных деятелей, однако проблема взаимодействия с партнерами осталась. Поставщики, которые раньше работали на упрощенном режиме или розничном налоге, стали «непроходными».
Поставщики в B2B-сегменте теперь либо требуют наличные, либо накидывают к стоимости 15-20% налога. В сети полностью «белый» бизнес: клиенты оплачивают счета картой или Kaspi QR, поэтому наличности в кассе нет. Нет смысла обналичивать средства, терять проценты на комиссиях банка и заниматься вводом денег, чтобы просто купить мясо за нал. В итоге, чтобы работать официально, приходится переплачивать. Экономика предпринимателя в таких условиях просто перестает биться.
Вторая причина резкого роста себестоимости — дефицит мяса на внутреннем рынке. Ситуация начала развиваться еще в период пандемии: когда границы закрыли, поголовье скота внутри страны выросло, и цена начала падать. В какой-то момент фермерам стало просто невыгодно содержать скот по таким низким ценам, и началась массовая распродажа поголовья. Когда границы снова открыли, цена резко взлетела, и местному рынку продукта стало катастрофически не хватать. От дефицита сегодня страдают все: и простые люди, и общепит.
«Не забываем про стагнацию рынка»
— Помимо налогов, есть еще один ключевой фактор — стагнация рынка. Бизнес просто стоит. Сейчас наблюдаются очень высокие ставки по депозитам — порядка 20%. Реальный сектор столько не дает, поэтому предпринимателю сегодня выгоднее просто держать деньги в банке, чем рисковать и вкладывать их в открытие новых точек
Посчитайте сами: доходность от аренды бизнес-центра в лучшем случае позволит окупить вложения за семь лет, и это при условии полной заполняемости. В то же время депозит под 20% за счет сложного процента позволяет удвоить капитал всего за четыре года, не неся при этом никаких рыночных рисков. Для предпринимателя выбор становится очевидным: зачем вкладываться в стройку, искать арендаторов и годами ждать возврата средств, если банк дает ту же доходность в два раза быстрее и с гарантией сохранности денег? В итоге бизнесу сейчас невыгодно вливать средства в развитие.
Это очень плохой сигнал для всех отраслей — от общепита до туризма. Когда бизнес не растет, компания не открывает новые точки и не создает рабочие места, а из-за отсутствия прибыли у нас просто нет возможности повышать зарплаты сотрудникам. Если раньше стабильно поднимали оплату труда дважды в год, то в 2026-м сделать это не из чего — вся доходность уходит на покрытие возросших расходов. В итоге рынок замирает: у бизнеса нет оборотов для роста зарплат, а у потребителя — желания тратить.
«Когда выручка падает до 10 миллионов, математика перестает работать»
— Взлет цен на сырье и падение покупательной способности привели к закономерному финалу — выручка просела. Раньше одно кафе в среднем генерировало 15 миллионов тенге в месяц — это была нормальная рабочая планка. Однако с октября прошлого года доходы начали падать: сначала на 5-7%, затем на 10%, а к началу 2026 года просадка достигла 25-30%. В итоге филиалы, приносившие 15 миллионов, сейчас с трудом закрывают месяц с результатом в 10,5-11 миллионов тенге.
В чем здесь главная проблема? Именно в 15 миллионах тенге находится точка безубыточности. Это сумма, которую точка обязана заработать, чтобы просто выйти в ноль с учетом всех налогов, аренды, зарплат и содержания головного офиса, управляющего сетью из 22 филиалов.
Когда выручка падает до 10 миллионов, математика перестает работать. Маржинальность в среднем сократилась на 15-25%. Раньше, при более дешевом сырье, в несезон можно было выйти в небольшой минус, скажем, в 500 тысяч тенге, и быстро восстановиться. Сейчас же, из-за дорогих продуктов и фиксированных костов, точка моментально уходит в убыток на 3-4 миллиона тенге ежемесячно. Фактически работа ведется в минус, и такая ситуация сейчас наблюдается у большинства крупных игроков рынка.
«В конечном итоге за все платит потребитель»
— Когда экономика предприятия перестает биться, предприниматель вынужден повышать ценник на блюда. В конечном итоге за рост налогов и стоимости сырья платит потребитель — в кафе, на фуд-корте или в уличной донерной. За год цены на меню в сети выросли примерно на 12-13%.
Повышение стоимости напрямую бьет по покупательской способности. Например, при зарплате в 500 тысяч тенге клиент мог позволить четыре визита в месяц всей семьей, тратя по 20 тысяч тенге за раз. Теперь аналогичный заказ обходится в 25 тысяч. Бюджет ограничен, поэтому посещаемость сокращается до трех раз в месяц.
Для выживания без потери качества продукта приходится искать внутренние способы оптимизации. Пришлось отказаться от части сторонних ИТ-услуг и значительно сократить расходы на маркетинг из-за отсутствия свободных средств.
В штате компании более 250 сотрудников. Массовых сокращений не было, однако применяется тактика оптимизации вакансий. Если человек уходит по собственному желанию, новый специалист на место не нанимается. Функционал распределяется между оставшейся командой и руководством. Обязанности, которые раньше делегировались, теперь приходится выполнять самостоятельно из-за нехватки рук. Такой подход к «затягиванию ремней» стал повсеместным.
«Нужно вернуть налоговые преференции, которые реально стимулировали динамику рынка»
— Самые эффективные решения часто приходят именно в кризис. Так в период пандемии появился розничный налог — отличный инструмент, который за последние годы стимулировал массовое «обеление» бизнеса. Предприниматели поняли, что лучше платить 3-4% и работать честно. В B2C-секторе за последние несколько лет практически исчезли разговоры о серых схемах. Люди осознанно перешли на Kaspi QR, банковские карты и официальную отчетность, потому что это стало удобно и достойно.
Однако сейчас ситуация меняется. Когда на бизнес оказывается чрезмерное давление, предприниматели перестают чувствовать ответственность. Если загнать человека в тиски отсутствием вариантов для выживания, начнется использование серых схем, и не будет за это стыдно.
Считаю, важно вовремя признать ошибку и вернуться к инструментам, которые работали хорошо. Есть известный парадокс: лучшее — враг хорошего. Пытаясь улучшить систему, получили обратный эффект. Нужно вернуть налоговые преференции, которые реально стимулировали динамику рынка.
«До конца 2026 года под закрытие могут попасть порядка 25-30% филиалов»
— Если ситуация не изменится, развития отрасли не будет. Придется полностью отказаться от планов по расширению и открытию новых точек, что означает прекращение инвестиций. В негативном сценарии до конца 2026 года под закрытие попадут порядка 25-30% филиалов — в рамках сети это 4-5 наименее эффективных объектов. За этим неизбежно последует сокращение штата на точках и в головном офисе.
На текущий момент бизнес находится в состоянии «около нуля» или небольшого минуса. Сейчас сильные филиалы перекрывают убытки слабых, но ресурс резервов не бесконечен. Ожидание весеннего сезона — последняя надежда на исправление ситуации. Если в апреле и мае динамика не восстановится, уже в июне начнется процесс закрытия подразделений. Терпеть убытки и расходовать накопления с октября прошлого года больше нет возможности.
Вопрос выживания на рынке HoReCa сегодня не зависит от размера компании. И гиганты, и малые игроки находятся в одинаковых условиях: закупочные цены на сырье и уровень заработных плат для всех примерно усреднены. Выживут не «крупные», а эффективные и быстрые. Те, кто не сможет оперативно перестроить финансовую модель, уйдут с рынка.
Процесс уже начался. Если раньше коммерческие помещения под общепит было невозможно найти, то сейчас рынок переполнен предложениями об аренде — это прямое следствие массовых закрытий. Если не будет качественных изменений, этот тренд только усилится, что приведет к дальнейшей потере налоговых отчислений и рабочих мест. Прибыли нет, а работать бесплатно или в постоянный минус предприниматель не может: когда сильные филиалы перестают вытягивать слабые, единственный выход — сокращение сети.