«Моя слепая вера в Lanzhou оказалась сильнее расчета». Основательница сети Гульбану Майгарина — о хищении на миллиард тенге и экспансии в США
Гульбану Майгарина открыла первый ресторан Lanzhou в 2018 году в Алматы, продав дом за 450 тысяч долларов. Сегодня сеть насчитывает 61 точку в трех странах, а выручка за 2025 год составила 13 млрд тенге. Но между этими двумя точками были потери на миллиард тенге, уголовное дело против наемного директора и уход с рынков России и Узбекистана.
Digital Business поговорил с основательницей сети Lanzhou о том, как она за несколько месяцев вытащила бизнес из кассового разрыва в 500 млн тенге. Узнали, почему при выручке в миллиарды тенге компания заплатила налогов больше, чем заработала. Обсудили, почему франшизный рынок Казахстана — это в большинстве случаев продажа имени, а не системы. А еще Майгарина рассказала, почему следующий шаг — Лос-Анджелес, и зачем казахстанской лапше новое название и роботизированная кухня.
Откуда у Lanzhou долг в миллиард тенге за один месяц
— Вы построили в Казахстане большую сеть и уехали в США. Зачем? И с каким ощущением уезжали?
— Цель была конкретная: анализ рынка. У нас уже была команда в Лос-Анджелесе, предварительные договоренности с американскими партнерами о совместном заходе. Я ехала не просто смотреть, а вести команду по готовой траектории.
Но интуитивно я понимала, что в Казахстане что-то происходит. Еще до отъезда были вопросы к новому генеральному директору: маркетинговый бюджет не выделялся, а у меня правило простое: нет маркетинга, нет бизнеса. Я это видела и понимала, но все равно улетела, потому что проект в Америке ждал.
— Вы вернулись и обнаружили долг в миллиард тенге, 600 человек коллектива без зарплаты, офис сжался с 400 до 40 квадратов. Это за месяц вашего отсутствия?
— Директор пришла с корпоративного управления и начала сокращать операционные расходы. Задача была одна: чистая прибыль. Но первое, что срезала, — маркетинг. Следом упал оборот. В нашей сети уйти в минус на 100 млн тенге за месяц очень просто, достаточно нескольких неправильных решений. Она решила поднять прибыль не за счет роста товарооборота, а за счет сокращения расходов. Но в основе любого дела стоят люди. Нет людей — нет бизнеса.
Важная деталь: договор доверительного управления так и не был подписан. Юридически ситуация оказалась крайне сложной. В какой-то момент стало просто нечем платить зарплату. Когда я вернулась и начала разбираться с цифрами, долг был около 500 млн тенге. Потом начали всплывать платежи, о которых я не знала, и сумма выросла до миллиарда.
— Какие решения принимали в первые дни, чтобы спасти бизнес?
— Первое правило в кризисе: уходить в ручное управление. Никакой бюрократии, единоличные решения, все быстро. Каждая минута промедления стоит денег, когда сидишь в кассовом разрыве.
Я посмотрела цифры, поняла, кто из команды остался и еще верит, и начала договариваться. С поставщиками, с кредиторами, с сотрудниками по зарплате. Говорила честно: да, мы должны, но погасить прямо сейчас не могу. Расписывала, когда и сколько верну, по месяцам. Если не могла уложиться в месяц — так и говорила. Зачем обещать то, что не выполнишь.
— Как вы думаете, почему люди вам поверили?
— Наверное, репутация. Если я говорю, значит сделаю. Это работало всегда, и команда за мной шла, и поставщики это знали.
— Было ли возбуждено уголовное дело?
— Да. Сначала я не хотела, думала: отпущу, заработаю. Но потом узнала, что мы не первые. Там просто махнули рукой, и я решила, что так не будет.
Хищения в МСБ — очень распространенная история, и до судов доходит, думаю, не больше 3%. Остальное решается полюбовно или просто списывается.
— Каков итог на сегодня?
— Около 70% долгов закрыто, по состоянию на март 2026 года. Трафик восстановили быстро: я вернулась в маркетинг сама, повторила акции, которые работали раньше, и две недели назад полностью сменила команду продвижения.
Как налоги съели прибыль из 13 млрд тенге выручки
— Рестораторы говорят, что начало 2026 года выдалось особенно тяжелым. Вы это тоже чувствуете?
— Чувствуем. Причин несколько. Подъем цен у поставщиков начался еще в октябре-ноябре прошлого года, задолго до ввода нового налогового кодекса. В новый год мы зашли уже с новой себестоимостью и были вынуждены поднять цены в меню. Когда поднимаешь цены, всегда идет сначала откат: гости стрессуют, часть уходит, потом постепенно возвращаются.
Плюс сейчас Ораза. В этот период нет обеденной и утренней посадки, только вечерняя. Казалось бы, зал полный. Но если смотреть на весь день, недобираем половину оборота. Визуально все хорошо, по факту зарабатываем значительно меньше.
В январе-феврале поток упал заметно, но сейчас восстанавливаемся за счет маркетинговых активностей. Выручка всей сети за 2025 год составила 13 млрд тенге, но чистой прибыли наша компания получила меньше, чем заплатила налогов.
— Как выживать бизнесу в таких условиях?
— Только через системный бизнес и укрупнение под сильными брендами. Потребитель сегодня очень капризный: идет туда, где понятно, где уже был, что знает. Это общемировая тенденция.
Когда у тебя сеть, это одна маркетинговая команда, один производственный учет, готовые акции и аналитика на всех. Партнер по франшизе получает всю систему и просто работает по ней. Сейчас у нас 61 ресторан, из них 80% — партнерские франшизы.
В кризис выживают те, у кого выстроена операционка и есть финансовый учет, потому что если принимаешь решения интуитивно, без цифр и анализа, это очень опасно. Можно работать с полным залом и не иметь дохода: продаешь низкомаржинальные продукты и не замечаешь этого. Я называю это имитацией бурной деятельности.
За этот период мы сократили персонал на 25%, и я знаю точно, что это происходит повсеместно в отрасли. Без жесткой кассовой и финансовой дисциплины падение МСБ неизбежно.
— Правда ли, что в 2025 году вы заплатили налогов больше, чем заработали?
— Да. Мы работаем на специальном налоговом режиме и обязаны платить налоги независимо от того, есть реальный доход в кассе или нет. Роялти от франшизных партнеров составляет 5% с оборота, при том что эффективность сети в целом выше. Поэтому наша компания заплатила государству больше, чем получила чистой прибыли. Работаем сейчас не ради сверхдоходов, а ради того, чтобы просто выстоять.
Почему не получилось в России и Узбекистане
— Lanzhou работала в пяти странах. Самые крупные закрылись. Почему?
— В Россию мы пытались зайти дважды. Сначала открылись в Москве, но пришла пандемия и мы законсервировали проект. Потом готовились заходить с Казани: договоры аренды подписаны, посуда закуплена, стратегия расписана, и даже был крупный инвестор, готовый открыть сразу 100 ресторанов. Начались события на Украине, и мы закрыли для себя этот рынок. На московской попытке потеряли около 400 тысяч долларов, на казанской — около 300-350 тысяч.
Я верю в знаки. Два раза не пустили, значит, не туда шли.
— А Узбекистан?
— Там мы допустили две главные ошибки. Первая: отдали операционное управление местной команде, и началось хищение. Судились, разбирались, и когда наконец отправили своего управляющего директора из Казахстана, было уже поздно. После того, как упал, встать на ноги очень сложно.
Вторая ошибка: локация. Казалось, выбрали правильный торговый центр с большим потоком. Но рядом началась масштабная стройка, подъездные пути перекрыли, добраться до центра стало неудобно, и посещаемость резко упала. Мы держались восемь-девять месяцев, впереди был еще год строительных работ, и смысла сидеть в минус уже не было.
Несмотря на это, я не считаю произошедшее неудачей. В любом действии есть два результата: либо позитивный итог, либо знание. Я точно знаю теперь, как нельзя заходить на рынок Узбекистана. Если вернемся туда, то только с местным партнером.
— Впереди Лос-Анджелес. Но разве там нет китайских лапшичных? Как планируете завоевать аудиторию?
— Китайских лапшичных там не так много, как можно подумать. Китайцу неинтересно идти на рынок в 350 млн человек и приучать американца есть этот продукт, у него в Китае каждый и так ее ест. Из крупных игроков там Panda Express, 2800 точек, но это не лапша, это азиатская кухня в широком смысле, и мы видим там нишу.
Наша целевая аудитория — американцы, не азиатская диаспора. Да, 15% азиатов в Лос-Анджелесе придут в любом случае, они знают этот продукт. Но мы хотим покорить американцев, как когда-то завоевывали казахстанцев. Они тоже не знали, что такое ланчжоуская лапша. Мы угощали, проводили акции, сами вели соцсети, отвечали на каждый комментарий, и это сработало. Пойдем тем же путем. Продукт тот же: тарелка супа с лапшой. Но технология приготовления другая, много автоматизации и роботизации, своя онлайн-система. Меню короткое, с понятными американцу словами. Название пока не раскрываем, но ребрендинг уже идет.
— Снова оставите бизнес и команду одну в Казахстане?
— Нет, урок усвоен. Я человек командный — идея, стратегия, технология это я, но делать будет команда. Моя идея простая: зарабатывать в долларах в США, тратить в тенге в Казахстане.
Когда и как франшиза может стать обманом
— Ваш бизнес построен на франшизе, и вы возглавляете Центрально-азиатскую ассоциацию франчайзинга. Как оцениваете этот рынок в Казахстане сегодня?
— Рынок пока живет по своим правилам. Если вы захотели продавать франшизу, вы можете это делать на одной идее, даже не создав реального бизнеса. Сайт, таргет, красивая упаковка — и люди уже покупают. Ко мне постоянно приходят на консультацию: купил франшизу, головная компания ничего не делает, просто продала имя. Или: наценка не покрывает операционные расходы. Или: франчайзер не успевает производить товар, полки пустые неделями. Таких историй я знаю десятки, если не сотни.
В мировой практике франшиза — это дублирование успеха. Именно успеха. В Америке ты доказываешь прибыльность, раскрываешь всю информацию — и только после этого получаешь право продавать франшизу. У нас ничего этого нет.
— Почему так получилось?
— У нас в законах нет даже терминологии. Что такое франшиза, франчайзер, франчайзи — этого в казахстанском праве фактически не существует. Закон есть, но он настолько поверхностный, что ничего не регулирует.
Мы подготовили поправки, договорились с депутатами из партии Республика. Но когда поняла, что те несколько пунктов, которые реально можно внести, рынку ничего не дадут, остановила процесс. Пошли другим путем: сначала разрабатываем стандарты, и только потом снова идем в закон.
Есть момент, который многие не видят. Пять лет у нас был мораторий на проверки МСБ — дали бизнесу свободу, но предприниматели за эти годы не научились работать системно. В России дисциплинировали штрафами. Я помню: в 2019 году нам в Москве прилетел штраф за один непробитый чек — 840 тысяч рублей, без права обсуждения. У нас такой дисциплины не было, и это аукается сейчас.
— Когда ждать результатов от ассоциации?
— Надеюсь, в этом году успеем со стандартами. Но параллельно уже работаем с предпринимателями напрямую. В прошлом году объехали 16 городов за две недели, провели тренинги, объявили конкурс Казбренд. 330 человек заполнили анкеты полностью — и тут столкнулись с неожиданным: финансовую модель своего бизнеса самостоятельно смогли заполнить только трое. Трое из 330. У остальных нет даже элементарного движения денежных средств. Пришлось упростить условия и убрать финансовую модель совсем.
Поэтому мы сначала учим, что такое системный бизнес, и только потом говорим про франшизу. Четырех победителей конкурса ведем бесплатно в течение года: брендинг, операционка, упаковка во франшизу. Наша задача выполнена, когда они продают первую франшизу. В апреле стартует новый конкурс, объедем 17 городов.
— Недавно вы возглавили комитет МСБ при НПП Атамекен. Уже есть конкретные результаты?
— Расскажу про одну из главных инициатив, которую мы продвигали еще до Атамекена, — розничный налог для общепита. Начали этот разговор в 2021-2022 году, когда никто нас не поддерживал. Показывали цифры: сколько бюджет теряет из-за серого оборота, почему общепит не может работать на НДС. Нам говорили: для общепита специальный налог пробить невозможно. Мы пробили. Порог перехода на НДС вырос с 30 тысяч до 600 тысяч МРП, и отрасль наконец получила возможность нормально работать.
В новом налоговом кодексе удалось снизить ряд позиций: ставку не до 20%, а до 16%. B2B-вычеты отстоять не удалось, но обещали пересмотреть к осени. Посмотрим.
«Будь у меня эти знания в начале, проекта не было бы вообще»
— Вы управляете сетью из десятков ресторанов, возглавляете комитеты, создаете платформы. Что делаете, когда хотите отключиться от всего этого, и получается ли?
— В прошлом году нашла для себя хороший инструмент. Дважды ездила на Алтай, в Восточный Казахстан. Десять дней на лошадях, без связи и интернета, до подножья Белухи. Это настоящий детокс от всего. Без интернета поначалу непривычно, но смиряешься быстро, и появляется время работать с собой.
— Вы стартовали в бизнесе в 42 года, продав коттедж, и с тех пор прошли через все — кризисы, хищения, потери на зарубежных рынках. Если бы начинали сейчас, снова рискнули бы?
— Однозначно, да. Это было лучшее решение в моей жизни. Я раскрыла все свои таланты, поняла, что я до мозга костей предприниматель. Мои знания сегодня стоят не один и не два миллиона долларов — они куплены ошибками и недополученной прибылью. Будь у меня эти знания в начале, проекта, наверное, не было бы вообще. Моя слепая вера в Lanzhou оказалась сильнее расчета.
Я живу в постоянном драйве, где не существует выходных, дней недели и времен года. Я абсолютно свободна: если не хочу — ничего не делаю, если хочу — встаю и делаю. И еще один момент: в плане условий для малого бизнеса Казахстан, несмотря на все сложности, остается лучшей страной в регионе.
Я запускала бизнес в России, Узбекистане, Кыргызстане, Таджикистане и знаю, какая там бюрократия. У нас все равно лучше. Государство идет навстречу бизнесу: когда мы с цифрами и аналитикой приходили на переговоры по новому налоговому кодексу, нас слышали. Не все удалось отстоять, но диалог был. В России те же изменения приняли без обсуждений, и в январе 2026 года там закрылось больше ресторанов, чем в пандемию. В Казахстане с бизнесом порой разговаривают.