Казахстанка отказалась от карьеры топ-менеджера в нефтегазе и построила цветочную компанию
Айжан Сулейменова родилась в Шымкенте в семье ученых. В 20 лет пришла курьером в логистическую компанию, обслуживавшую крупнейшие нефтегазовые проекты Казахстана. К 25 годам стала директором. А через несколько лет ушла с должности с зарплатой $20 тыс. и занялась цветами. Сегодня ее ZakazBuketov.kz — это франшиза в 12 городах, штат в 100 человек и 95% продаж онлайн. Сама Айжан с детьми живет в Дубае и строит там новый проект.
Digital Business поговорил с предпринимательницей о том, как корпоративный опыт в нефтегазовой отрасли помог ей перестроить цветочный рынок Казахстана, почему 8 Марта для владельца цветочного бизнеса — стресс, а не праздник, и зачем она уехала из страны.
«Дело не в смене отрасли, а в контроле над собственной жизнью»
— У вас впечатляющий карьерный рост: за 5 лет прошли путь от курьера до директора логистической компании в нефтегазовой отрасли. Как вам удалось?
— В 20 лет пришла в Central Logistics, дочернюю компанию корпорации «АКЦЕПТ», которая обслуживала проекты Тенгизшевройл, PetroKazakhstan Kumkol Resources, Karachaganak Petroleum Operating. В 21 стала координатором грузоперевозок, в 22 — проджект-менеджером, а в 23 — директором филиала в Атырау. Потом вернулась в Алматы, возглавила департамент и год спустя получила предложение стать первым руководителем.
Мы поставляли на месторождения абсолютно все, от молока до сложного оборудования. Однажды перевозили огромные краны на спецплатформах из морского порта Актау на Тенгиз, и эта операция даже вошла в Книгу рекордов Гиннесса.
Это была сильнейшая школа системности и дисциплины. Я увидела, как должны выглядеть крупные корпорации, познакомилась с высочайшим уровнем корпоративной культуры. Тот опыт сформировал меня как управленца.
Получается, из 10 лет в логистике пять проработала на разных позициях, еще столько же — первым руководителем. Потом перевелась внутри нефтегаза в ИТ-направление, переехала в Астану и еще 3 года работала директором. Мы внедряли SAP, я освоила ERP-системы и увидела всю их мощь. Тогда и подумала: это надо применить в будущем.
— Что подтолкнуло к уходу с топовой должности, где зарабатывали $20 тысяч, в предпринимательство?
— В 20 лет начала работать в нефтегазе, 13 лет отработала и в 33 уволилась. А в 34 начала пробовать себя в цветочном бизнесе. Помимо высокой зарплаты у меня был достойный соцпакет: перелеты бизнес-классом, личный водитель, ассистенты и много других «плюшек». Но несмотря на это решила уйти. Попытки были и до этого, но меня отговаривали. Наконец с третьего раза отпустили.
Это все равно был найм. Да, ты управляешь, принимаешь решения, влияешь на компанию, но в рамках чужого видения. Ты не принадлежишь себе. Годами управляешь чужими активами, реализуешь стратегии акционеров, которые порой шли вразрез с моими.
Сначала это воодушевляло, я многому училась, за что бесконечно благодарна прошлым руководителям. Но потом стало удручать. Тем более в нефтегазе судьба компании зависит от двух-трех крупных контрактов и политических решений. Я понимала, что стабильность держится на очень хрупких вещах. Поэтому не рассматриваю цветочный бизнес как шаг назад. Дело не в смене отрасли, а в контроле над собственной жизнью.
«Ниша была низкоконкурентная и диковатая»
— Почему именно цветы?
— Это стечение обстоятельств. Знакомый моего бывшего мужа знал о моем корпоративном опыте и предложил войти в его «цветочный бизнес». Хотя бизнесом это назвать было сложно — по сути, небольшой ларек на базаре. Для меня это не имело значения: я с самого начала понимала, что компанию нужно строить на другом уровне. Важно было лишь понять, как работает рынок и как устроено дело изнутри.
Но даже этого сделать не удалось. Буквально через пару недель тот человек просто пропал. Позже его сотрудники на базаре рассказали, что у него начались проблемы с законом. А я к тому моменту уже сняла помещение, сделала ремонт, заказала разработку брендбука, закупила цветы. Ничего не оставалось, как разбираться самой, учиться на собственных ошибках и шаг за шагом выстраивать бизнес так, как я его изначально видела. С собственным отделом продаж, логистикой и CRM-системой. Ниша тогда была низкоконкурентная и в чем-то пока диковатая. Никаких стандартов.
— С чего начали? С бутика на базаре?
— Нет. Помещение было в две комнаты в верхней части Алматы. Прорубили с торца здания дверь, наняла первых сотрудников — флориста и менеджера по продажам, запустила интернет-магазин, лендинг, рекламу и договорилась с блогерами.
Раньше ведь как цветы покупали? Приезжали на одну и ту же точку. А если туда попасть не можешь, то не знаешь, где еще приобрести. Мы же предоставили онлайн-сервис: оплачиваете заказ — и вам его доставляют. Начали получать заявки, и я увидела, что двигаюсь в правильном направлении.
— У вас 95% продаж идут онлайн. Это нетипично для Казахстана. Как убедили людей покупать цветы, не трогая их руками?
— Здесь вопрос доверия. Раньше стоимость привлечения покупателя была ниже, сейчас каждый клиент на вес золота. Если он купил и больше не вернулся, вы не отобьете средства, потраченные на рекламу. Нужно смотреть на отношения долгосрочно. А это значит, что вы должны предлагать качественный продукт с наилучшим сервисом.
Кроме того, ввели круглосуточный график. Понимала, что такое бесперебойная работа и как нужно правильно выстраивать смены. Сначала отправляли 1-2 заказа за ночь, а потом, когда запустили режим 24/7, могли до 30 отправить. Позже, конечно, нашу модель начали копировать другие компании.
Второе — Instagram. Раньше был базарный подход: в комментариях спрашивают, сколько стоит, а им пишут «ответили в личку». Стеснялись своих цен. Я думала: можно же открыто указать стоимость. Как только начала писать цену в открытую, многие стали обращаться к нам, потому что людей раздражало, когда ее утаивают.
Таких фишек, увеличивших спрос, было немало. Также начали работать с блогерами. Компания прирастала чуть ли не на 1000% ежегодно. Сейчас у нас около 100 человек, головной офис в Алматы.
«Каждый новый игрок на своем этапе ломал рынок демпингом»
— В 2021 году ваш оборот был 140 млн тенге в месяц, в 2022-м — уже 200 млн только по Алматы. Какие цифры сейчас и за счет чего растете?
— Ситуация на рынке сильно изменилась. С 2015 по 2022 год мы агрессивно росли, первыми в Казахстане зарегистрировали и продали цветочную франшизу. Потом нас остановила пандемия, три франчайзи тогда закрылись.
В 2022 году переехала в Дубай. Компания росла инерционно, но вскоре динамика изменилась. Бизнес систематизирован, процессы отлажены через ERP-систему. В какой-то момент мы перестали гнаться за увеличением оборота.
Вход в этот бизнес не столь затратный, и магазины по продаже цветов постоянно открываются. Кстати, с такой же скоростью и закрываются. Каждый новый игрок на своем этапе ломал рынок демпингом, поэтому конкуренция выросла.
Мы пошли усиливать сервис, стандарты качества и сокращать неэффективные расходы. Начали наращивать долю повторных продаж. Образно говоря, стали копать вглубь, а не вширь. Фокусироваться на маржинальности, а не на валовом обороте. Поэтому в выручке мы немного потеряли.
— Какие каналы продаж продолжают приносить лиды сегодня? И какая сейчас маржинальность в цветочном бизнесе?
— Интернет-магазин, Instagram и 2ГИС. Иностранцы используют Google Maps, россияне — Яндекс. Карты. Хорошо работают маркетплейсы, мы представлены на всех. Также помогает искусственный интеллект: фиксируем по несколько лидов в день из ChatGPT. Каналов достаточно, но соотношение разное.
У нас большой пул постоянных покупателей. Есть такие, кто женился, развелся, второй раз женился, а мы все ему доставляем цветы. Уже и их детям привозим. За это я люблю свои проекты.
Что касается маржинальности — со всеми изменениями она порядка 25–30%. Раньше достигала 42%, а в хорошие времена почти 50%. Но сейчас множество факторов влияют на снижение: падение покупательской способности, высокая инфляция, растущий курс доллара, изменения в налоговом законодательстве. С одной стороны — растущая себестоимость, с другой — невозможность пропорционально поднять цены. Бизнес зажат в тиски с обеих сторон.
«Для меня 8 Марта в первую очередь стресс»
— Вы говорили, что для крупной компании праздники — больше риск, чем золотая жила. Сколько зарабатываете на 8 Марта, а сколько теряете?
— Это всегда риск. Допустим, вы покупаете цветы на 30 млн тенге, и во всей цепочке что-то может пойти не так. Погодные условия, самолет не вылетит. У нас так было на 14 февраля: из-за бурана грузовой борт прилетел на следующий день, а товар уже никому не был нужен.
Мы не приняли большую часть цветов. Но больнее всего был не заработок или его отсутствие, а репутационный ущерб. Подвели много людей, провели сотни возвратов и получили немало негативных отзывов. Как в таких случаях объяснить клиентам, что это не наша вина? Они этого не поймут. Поднимается огромный хейт, а это намного больнее.
Обычно за 3 недели до праздника нужно нанять дополнительный персонал, обучить его, арендовать рефрижераторы, запустить рекламу, собрать коллекции, выпустить праздничные лендинги на всех проектах, платить повышенные ставки коллективу.
Сейчас грамотные управленцы стараются не брать как можно больше заказов. Потому что праздник может превратиться в ситуацию, когда заработают все, кроме самого предпринимателя. Такое тоже проходила. Поэтому для меня 8 Марта, в первую очередь, стресс. Я сторонник того, что зарабатывать нужно в обычные дни, предоставляя качественный продукт и сервис.
К 10 марта объем продаж падает настолько, что женский праздник дает возможность накопить жирок перед затишьем. Провал длится до конца месяца.
«Мы как ЦОН, только для праздников»
— Вы построили компанию, продали франшизу в десяток казахстанских городов, а затем переехали в Дубай, где открыли бизнес. Это тоже цветы?
— Да, компания называется Infinity Flowers. Та же бизнес-модель: я не открываю точки в дорогих моллах. Офис находится в Industrial Base, район Al Quoz. Небольшой штат — 12 человек. Буквально пару недель назад запустили кондитерский цех.
В Казахстане же помимо цветов мы изготавливаем и продаем торты, воздушные шары, клубнику в шоколаде, различные подарки. Это принцип одного окна: вы идете в гости и в один клик можете оформить сразу букет, торт, клубнику в шоколаде, мягкую игрушку и воздушные шары. Мы как ЦОН, только для праздников. Ведь цветы без повода — самые запоминающиеся.
Рынок здесь отличается от казахстанского. Другие требования у населения, иначе работает законодательство. Да, можно сказать, это другая планета, но мой подход тот же: осознанно пошла по этому пути в надежде за 3-4 года построить серьезный проект и повторить путь, который прошла в Казахстане с ZakazBuketov.
— Вы ушли из найма ради свободы распоряжаться собственным временем. Сейчас у вас действующий бизнес, франшиза, трое детей. Что ощущаете?
— Чувствую себя свободным человеком. Для меня это в первую очередь самодисциплина. Когда ты сам выстраиваешь свой распорядок, тогда и становишься по-настоящему свободным. Потому что эти правила задаешь себе сам. Их никто не навязывает.