«Сумма сделки — больше $10 млн». Казахстанский стартапер рассказал, как продал долю крупному холдингу
Продолжаем в рамках проекта The First рассказывать о первых героях Digital Business, о которых писали 3 года назад. Уже поговорили с основателем ApartX Канатом Кельдибековым и фаундером UvU Shuttle Мадияром Толеугали. Завершаем цикл материалов интервью с Жандосом Турсумбаевым, чей стартап CTOgram (цифровой сервис по поиску автосервисов и запчастей) недавно выкупил доли ранних инвесторов и вошел в экосистему Freedom Holding Corp. У финтех-компании теперь 41% доли CTOgram, а у Жандоса — 59%.
В новом интервью Digital Business Жандос рассказал, как договорился о сделке с Тимуром Турловым всего за одну встречу и какой ультиматум услышал в ответ. Обсудили, как цифровой сервис по ремонту авто вырос в 6 раз, почему он отказался от B2C, зачем пришлось «вылезти из офиса и засучить рукава» и почему без стратегического партнера в Казахстане стартапу просто не выжить.
Два оффера, сделка на миллионы и CTOgram в экосистеме Freedom
«Инвестор говорил: "Возьми $4 млн, тебе полтора не хватит"»
— В 2023 году вы планировали выход на международные рынки, участвовали в акселераторе в Саудовской Аравии. Почему в итоге остались в Казахстане и заключили сделку с Freedom Holding?
— Тогда получил два инвестиционных предложения одновременно — от саудовской компании и Тимура Турлова. У саудовцев были жесткие требования: «Закрываешь компанию в Казахстане, продаешь все, за полгода перевозишь команду, регистрируешь юрлицо, открываешь бизнес в Саудовской Аравии». Офис, жилье, нетворкинг — все предлагали. А Тимур Русланович предложил остаться в Казахстане и вложил $1,5 млн при оценке компании в $13,5 млн.
Саудовцы говорили, что они в Казахстан не пойдут, а Тимур Русланович — что он не поддержит меня на пути в MENA. Нужно было выбрать. Ближневосточный оффер был сильнее, чем у основателя Freedom Holding — и по условиям, и по оценке.
Но решил остаться дома. Здесь я знаю людей, понимаю, как ведут бизнес. В Казахстане многое можно решить звонками — за счет репутации, связей. А там — все с нуля. Еще, если честно, опасался арабской скорости. У них есть такая история: ты весь такой вдохновленный переезжаешь, тебе говорят — да-да, все будет, а потом проходит год-два.
— Вы получили $1,5 млн от Тимура Турлова. Куда их направили?
— Сделали ставку на собственную сеть автосервисов Autobody. Тимур Русланович сказал: «Возьми $4 млн. Тебе полтора не хватит. Больше рискую, давая меньше». Я ответил: «Нам сейчас так много не нужно». А про себя подумал: «Зачем на такой ранней стадии отдавать 30% компании?»
Когда речь идет, условно, о $4 млн — сначала нужно вообще научиться управлять этими деньгами. Если бы нам дали такую сумму сразу — может, мы бы потратили ее неправильно.
В условиях ограниченного бюджета пришлось хорошо потрудиться. Нам, айтишникам, нужно было буквально вылезти из офисов, засучить рукава и делать грязную работу: контролировать строительство и ремонт, учиться ремонтировать машины, понимать процессы страховых компаний.
— Кто инициировал дальнейшую сделку по перераспределению долей стартапа?
— Это было мое предложение. Пришел к Тимуру Руслановичу с идеей: давайте соберем все автонаправления холдинга в отдельный блок, и я его возглавлю. Он согласился, но настоял, чтобы мы с командой стали сотрудниками холдинга — ради скорости и ресурсов. Я сразу сказал: это будет поглощение, нужно выкупить ранних инвесторов. Он согласился, я подготовил презентацию, расчеты, структуру — и решение приняли за одну встречу.
Это очень важно: к занятому человеку надо заходить с цифрами. Иначе бы все растянулось на полгода. Сумма сделки — больше $10 млн, но меньше $15 млн — точнее раскрыть не могу.
— То, что Freedom Holding — финтех-игрок, имело значение?
— У нас каждый крупный банк по сути стал ИТ-гигантом. Плюс государство отдало всю ключевую интеграцию c eGov банкам второго уровня. А рынок у нас — закредитованный, урегулированный. Без «старшего товарища», вроде банка, что-то строить тяжело. Поэтому — да, это было важно. Дружить с банком в Казахстане — это must have. У нас ведь нет крупных фондов, больших капиталов.
«Ранние инвесторы получили профит от 2,5 до 10 “иксов”»
— Момент сделки — всегда непростой. Были ли у вас сомнения, страхи, внутренний конфликт?
— Сомнений не было. Я продал долю и заработал. Выпустил ранних инвесторов, они получили профит от 2,5 до 10 «иксов». Теперь, чтобы оцифровать такую сложную сферу, как ремонт и запчасти, у меня есть ресурсы банка. Это, безусловно, отличная сделка.
Зачем вообще создавать стартап? Чтобы вырастить его в большую компанию, выйти на IPO или чтобы тебя выкупил стратег. Собственно, у нас и случился один из этих вариантов.
Теперь у меня компания, где 41% принадлежит одному из самых богатых людей в Казахстане, а 59% — мне. Чем это плохо? По-моему, круто.
— А как команда отреагировала на изменения?
— По-разному. Были люди, которые не дотерпели до сделки буквально месяц — уволились, выгорели. Команда очень много работала, и я понимаю тех, кто ушел. Но есть и те, кто остался. Сейчас это уже сотрудники банка, у них будут хорошие зарплаты, соцпакеты.
— Растворится ли CTOgram во Freedom Holding или продолжит развиваться автономно?
— CTOgram останется, просто теперь он появится в числе услуг нового направления Freedom Auto. Туда войдут СТО, запчасти, шины, страховка, платные парковки, дороги, зарядки, переоформление номеров, штрафы и т. п. — всего 13 услуг. Моя задача — запустить этот продукт.
Купить запчасти через CTOgram можно будет не только через Freedom SuperApp, а как обычно — обратившись к нам напрямую.
Прямая трансляция из автосервиса, годовой оборот 1,5 млрд тенге и ремонт за 13 дней
«Клиент в любой момент может открыть камеру и посмотреть в прямом эфире, что происходит с машиной»
— Упомянули Autobody. Почему решили от ИТ-продукта перейти к офлайн-бизнесу?
— Очень долго не хотел идти в офлайн — то есть создавать цеха по ремонту машин. Раньше думал, что я айтишник, и значит, все должно быть «софтовым», цифровым. Но вот что понял за эти годы: софт помогает «взлететь», а хард – закрепиться и не упасть. Объясню на примере.
Вот мы построили Autobody — сеть кузовных центров (занимается восстановлением внешней части авто после аварий). Представьте: кто-то захочет сейчас конкурировать. Начать делать кузовной ремонт, набирать мастеров, выстраивать процессы, открывать цеха, запускать ИТ-решение, договариваться со страховыми... Это 3 года — в лучшем случае. А если это большая структура — 7-10 лет.
А рынок меняется молниеносно. Каждый месяц — новые игроки и технологии. Условный Яндекс заходит и просто перекрывает софтверных игроков. Потому что у них больше ресурсов. В «хардовом» бизнесе это сложнее.
— Расскажите, в чем преимущество ваших цехов?
— Хоть это и офлайн-бизнес, он оцифрован, и в этом наше ключевое преимущество. Клиент заезжает, скачивает приложение — и дальше все онлайн. Каждая стадия ремонта сопровождается уведомлениями: «Капот разобрали», «Дверь установили» — все видно.
Клиент в любой момент может открыть камеру и посмотреть в прямом эфире, что происходит с машиной. У нас в цехах — одна из самых больших пропускных способностей на рынке: до 250 автомобилей в месяц. Для сравнения: обычный кузовной центр может обработать максимум 30. Есть выстроенные процессы, четкие регламенты. Скоро внедрим ИИ-фичу: клиент пишет проблему, а AI-помощник сам предложит решение, нужный сервис, примерную стоимость. В сервисах часто могут назвать завышенную цену, а наш AI скажет: «У вас горит ошибка, вероятно рулевая рейка. Средняя стоимость — 75 тыс. тенге». Если в сервисе называют 150–160 тыс. тенге — система подскажет, что это выше обычного.
Если зайдете на сайты, где оставляют отзывы, увидите оценки — людям это очень нравится. Мы, если на один день опаздываем, платим неустойку. При этом «зайти с улицы» к нам нельзя. Только через страховую.
«Выросли с нуля до 150 млн тенге выручки в месяц»
— Почему работаете только через страховые?
— Работать напрямую с клиентом невыгодно — слишком большая стоимость привлечения. Поэтому взаимодействуем по контрактам со страховыми компаниями. Они выделяют фиксированные суммы, под которые закупаем материалы, лаки, краски, расходники. Каждый тенге расписан.
Обычная схема в Казахстане: человек попадает в ДТП, звонит в страховую, потом — суд, ГАИ, решение, ожидание выплаты. Все это может растянуться на три месяца. И все это время ты сам ходишь по инстанциям, подаешь документы, общаешься с тремя разными организациями.
У нас все иначе. Клиент страховой компании подписывает заявление, что деньги идут не ему, а нам, и через 13 дней получает отремонтированную машину. Все происходит через одно окно.
— Запуск Autobody можно считать успешным? Поделитесь цифрами.
— За это время мы выросли в выручке в 6 раз. Autobody уже в первые дни был в плюсе. У нас был кэшфлоу (денежный поток), и мы сразу стали кэш позитив — то есть зарабатывали больше, чем тратили. Выросли с нуля до 150 млн тенге выручки в месяц. В этом году выйдем на годовой оборот 1,5 млрд тенге. Общее количество восстановленных машин — более 3000. Скоро откроем новые центры — в Караганде и Шымкенте.
Быстрый Китай, AI на хайпе и поддержка после раунда А
«Хорошо, что у нас есть Тимур Русланович»
— Говорили, что у стартапа в Казахстане только два пути — стать частью крупной экосистемы или уехать. Если все-таки уезжать, то куда и почему?
— MENA — неплохой вариант. Можно начинать с ОАЭ или Саудовской Аравии, а дальше масштабироваться на Катар, Египет. Также очень перспективен Юго-Восточный регион. Да, там жесткая конкуренция, но и возможностей много.
И, конечно, Китай. Раньше говорили, что в Китай невозможно войти, что они поддерживают только своих. И это отчасти так — но уже не так сильно, как раньше. Сейчас туда переехало много топ-менеджеров из Европы и Америки, особенно в автосфере — но и в других тоже. Есть даже европейские и американские фонды, которые сидят в Шанхае и инвестируют в китайские стартапы.
Сейчас у них задача — ускорять развитие технологий. Поэтому они все чаще открыты. Если сравнивать с MENA, то китайцы более быстрые, даже иногда слишком.
В Китае огромное количество свободного капитала. Это один из немногих рынков, где деньги реально есть.
— А Америка? У вас ведь были планы.
— Планы были. Но твердого предложения — нет. Был один звонок — с главой подразделения по сделкам слияния и поглощения (M&A) Amazon. Он сказал четко: «Если вы научились продавать запчасти через СТО — круто. Модель интересная. Но вам нужно здесь быть, а тут ваших двух миллионов не хватит. Надо поднимать 8–10. Прилетайте, делайте первый трекшен — тогда можно поговорить».
Получается, без трекшена не дают инвестиции, а чтобы запуститься на развитом рынке нужны деньги. В Казахстане у нас нет поддержки после раунда A. Чтобы выйти на раунд B, нужно привлекать от $8 млн и выше. А это значит, что твоя компания должна оцениваться хотя бы в $30–50 млн. Есть ли у нас в стране фонд, который может дать такие деньги? Кто-то, кто рискнет и даст такой капитал? На все вопросы — ответ «нет».
Так что, честно, хорошо, что у нас есть Тимур Русланович.
«Не бойтесь идти к большим игрокам, даже если вы еще маленькие»
— А если говорить про других игроков на стартап-рынке в Казахстане — появилось ли новое поколение? У кого, по-вашему, есть будущее?
— Да, однозначно появилось. Мне очень нравятся ребята, которые делают Higgsfield AI. У них бешеный рост, они на хайпе — и заслуженно. У Citix, по-моему, все идет к большой сделке. Они как всегда растут стабильно. Слышал, что хорошо растет Beksar.
Но в целом, конечно, есть перекос в сторону ИИ. Если ты не занимаешься AI — у тебя почти нет шансов. Добавь слово AI, и вот ты снова на стартап-баттле. Я же постоянно их веду, каждый год. И смеюсь: на арене появляются те же, только теперь у них в названии — AI.
— Какой совет можно дать начинающим стартаперам?
— Самый первый вопрос, который всегда задаю на встречах со стартаперами: «Кому ты это потом продашь?». Например, если делаешь B2B-продукт и твой клиент — малый бизнес, иди к тем, у кого этот рынок уже есть. Например, те же сервисы по документообороту, кадрам, бухгалтерии — они могут дать тебе и деньги, и доступ к клиентской базе. Так за два месяца сделаешь то, на что в одиночку ушло бы два года.
Не бойтесь идти к большим игрокам, даже если вы еще маленькие. Приходите с идеей, с планом: «Я хочу протестировать, если получится — вернусь с 30 тысячами клиентов».
Я сам это понял не сразу. Вначале просто ходил «по башке получать» от знающих людей. Таким человеком для моей команды был Мурат Абдрахманов. Хоть и инвестиций от него мы не получали. Когда он сидит в жюри какого-нибудь конкурса стартапов, в шутку его представляю: «Это единственный человек, который мне не дал деньги!». Он нам очень помогал советами, подсвечивал ошибки. Мог это делать жестко, но в итоге понимали потом: «Черт, а ведь Мурат был прав».
— Какие у вас планы на ближайшее время?
— Запустить Freedom Auto. К существующим автосервисам хочу добавить еще и автомойки. В общем, будет весь спектр автосервисов, кроме покупки авто. Ее совершаешь один раз, а обслуживание — это десятки итераций: менять масло, фильтры, оплачивать штрафы, парковки, автомойки, ездить по платным дорогам.
Что дальше? У меня нет амбиций сидеть в банке всю жизнь. Мой горизонт — 2-3 года. Не исключаю, что потом поеду запускать проект в других странах или открою что-то новое.
