В 18 лет запустил свой бизнес, а теперь руководит командой из 50 человек. История парня из Уральска
Жаксылыку Уалиеву 25 лет. Он вырос в Уральске, учился в Алматы на инженера, но рано вошел в ИТ. В 18 лет открыл свою первую веб-студию, затем ушел в найм — вел сложный проект по цифровому мониторингу промышленного оборудования, а в 25 стал техническим директором в студии разработки Esqadra (ранее Akhter Studios) и управляет командой из 50 человек.
Digital Business узнал, зачем парень кодил 56 часов без сна и как справился с ошибкой, которая стоила компании миллионы тенге. Поговорили о том, почему он ушел из банка в небольшую компанию на меньшую зарплату, и чем CTO должен отличаться от обычного разработчика. Также Жаксылык рассказал, какие навыки стоит прокачать, если мечтаешь занять руководящую позицию.
«В 19 лет получил оффер от Halyk Bank с зарплатой 500 тыс. тенге в месяц»
— Учился в Алматинском университете энергетики и связи имени Гумарбека Даукеева на кафедре космических технологий — выбрал направление из-за гранта. Но с 11-го класса знал: хочу в ИТ. Параллельно с учебой осваивал программирование. Университет дал мне не столько профильные знания, сколько системное мышление — особенно помогла математика.
В 18 лет мы с другом запустили веб-студию: делали лендинги и корпоративные сайты. Но мне быстро стало тесно в этом формате — захотелось глубже прокачаться в разработке, поработать в сильных командах. Стал искать стажировки, сменил несколько компаний: где-то не получал обещанного развития, где-то — даже зарплаты. Зато были и удачные опыты: одна из таких команд помогла мне вырасти до крепкого middle-разработчика, впервые почувствовать уверенность в своих скиллах.
В 19 лет получил оффер от Halyk Bank на позицию разработчика с зарплатой 500 тыс. тенге в месяц. Занимался автоматизацией налоговой отчетности и менторством джунов. Спустя год ушел из банка в аутсорсинговую компанию Globerce Inc, несмотря на то что зарплата там была на 150 тыс. тенге меньше. Решился на этот шаг, потому что меня драйвили интересные задачи.
Мне доверили разработку SCADA-системы — ПО для мониторинга промышленного оборудования в реальном времени. Это был мой первый по-настоящему масштабный и ответственный проект. Сначала в команде работали только я и системный аналитик. Были сомнения, справимся ли. Но все изменилось с приходом нового проджект-менеджера: он привел сильного бэкендера, обновил дизайн, пересобрал бизнес-логику.
Параллельно с работой в найме с друзьями запустили Epic Way – агрегатор курсов. Вместо того, чтобы быстро собрать MVP, мы затянули: начали усложнять продукт лишними функциями, постоянно переделывали дизайн и меняли требования. Пока мы медлили, на рынок вышли конкуренты — они сделали ставку на ключевые фичи вроде каталога и карточки курса, использовали готовые решения и быстро заняли свою нишу. Наш проект провалился, но стал фундаментом для создания студии разработки Akhter Studios, где я сейчас работаю. Недавно сделали ребрендинг — сменили название на Esqadra. Помогаем компаниям запускать и развивать цифровые продукты. Анализируем идеи, проверяем техническое состояние проектов, улучшаем безопасность, интерфейсы и пользовательский опыт.
Команда Epic Way (Жаксылык — первый слева, Адмет Акхтер — крайний справа)
«Кодил 56 часов почти без сна, чтобы не подвести команду»
— Пришел в студию как фронтенд-разработчик. Когда команда начала увеличиваться, стал тимлидом. Самым сложным было работать с новичками — не все понимали зону ответственности, иногда задачи казались слишком абстрактными. Мне приходилось не только объяснять, но и переучивать, помогать, вытаскивать. Но результат стоил того: один из ребят после стажировки попал в Яндекс, другой стал тимлидом и возглавил отдел, который я раньше вел сам. Этот опыт научил меня главному: рост команды — это и есть рост продукта. Когда развиваются люди, улучшается и бизнес.
Одним из самых жестких эпизодов того периода стал марафон: 56 часов кодинга почти без сна. За пару дней до дедлайна джун подвел команду, и мне пришлось закрывать несколько задач в одиночку. Это было испытание на прочность, но и важный личный вызов — я отвечал за весь департамент и не мог позволить провалить проект.
Руководство ценило меня не только за самоотверженность, но и за инициативность и готовность брать ответственность. Но прежде чем стать CTO, прошел важный промежуточный этап — позицию Solutions Architect (архитектор решений). Это специалист, который помогает «перевести» бизнес-задачи на язык технологий. Он анализирует, что именно нужно бизнесу, и как это лучше реализовать с технической точки зрения.
Начал брать часть обязанностей СТО: выстраивал архитектуру решений, внедрял новые услуги, проводил исследования и внедрение новых технологий. Освоил смежные направления — от бизнес- и системной аналитики до бэкенда под высокой нагрузкой, облачной инфраструктуры и даже продаж. Научился смотреть на продукт не только с технической, но и с бизнес-стороны, взаимодействовать с разными командами и мыслить стратегически.
Уже после этого переход на позицию технического директора стал логичным шагом. Сейчас в моей команде — 50 человек: DevOps, мобильные разработчики, фронтенд и бэкенд, аналитики и QA.
Роль технического директора — не только про технологии, но и про людей. Моя задача — выстроить систему, где каждый понимает, зачем он здесь, и может развиваться вместе с компанией.
В фокусе — 6 направлений:
- Стратегия. Думаю, как технологии могут приносить реальную бизнес-ценность. Недавно запустили внутренний проект по генеративному ИИ — он уже помогает команде экономить часы рутинной работы.
- Команда. Создаю среду, где люди могут расти. Запускаю карьерные дорожные карты, развиваю middle-менеджмент, провожу внутренние воркшопы.
- Процессы. Оптимизирую все, что тормозит рост. Внедрил линейку чек-листов для разных типов проектов, автоматизировал онбординг — сократили адаптацию новичков вдвое.
- Партнерство. Строю сеть технологических и бизнес-партнеров, чтобы усиливать наши компетенции и быстрее закрывать задачи клиентов.
- Масштаб. Сейчас нас 50, скоро будет 100. Пересобираем оргструктуру, нанимаем лидов, вводим новые роли.
«Люди работают не ради KPI, а ради смысла»
— Хороший руководитель — это не тот, кто диктует, а тот, кто вдохновляет. Люди работают не ради KPI — а ради смысла. И задача лидера — смысл обозначить.
В работе с командой мне помогают несколько вещей.
Во-первых, всегда стараюсь объяснять, зачем мы делаем ту или иную задачу и как она влияет на общий результат.
Во-вторых, верю в силу мотивации. Иногда это разговор один на один, иногда — личный пример. Важно, чтобы каждый чувствовал: его вклад замечают, а труд ценят.
Меня часто выручает настойчивость. Когда все идет не по плану, я не сдаюсь. Продолжаю искать решения и помогаю команде видеть возможности — даже там, где кажется, что их нет.
И, пожалуй, самое главное — это открытость. Я всегда честен в коммуникации: если что-то не так — обсуждаем, если успех — отмечаем.
Самое сложное в моей работе — принимать решения, от которых зависит успех всей команды и компании. Особенно тяжело было на старте, когда я только стал СТО. Один из самых запоминающихся случаев — провал в оценке крупного проекта. Мы неправильно рассчитали сроки и ресурсы, в результате сорвали дедлайн и понесли многомиллионные убытки. Руководство, конечно, было недовольно — пришлось провести несколько сложных встреч, чтобы разобраться в причинах. Вместо наказаний решили вынести из ситуации уроки: внедрили оценку рисков, усилили команду аналитиками и проджект-менеджерами. С тех пор проекты стали точнее укладываться в сроки и бюджеты, а команда — быстрее расти.
Один из самых сильных уроков получил, когда попытался совмещать роли СТО, техлида и аналитика. Хотел ускорить процесс, но вышло наоборот — проект затормозился, сроки сорвались, отношения с заказчиком стали напряженными, а параллельно я упустил фокус на других направлениях.
Так я понял важность делегирования. Сейчас для меня СТО — это не человек, который пишет весь код сам, а тот, кто помогает другим делать свою работу максимально хорошо.
Самое вдохновляющее в этой роли — видеть, как твои усилия масштабируются. Раньше я закрывал задачи, а теперь создаю системы, которые умножают результат. Например, за счет анализа и доработки одного из направлений мы не просто избежали убытков, а кратно увеличили доходность. И это ощущение — что твоя работа влияет на рост всей компании — дает колоссальную мотивацию.
Радуюсь, когда вижу, как растут люди рядом. Кто-то осваивает новую технологию, кто-то впервые берет на себя сложный проект — и у него получается. Для меня как руководителя — это главный показатель, что все движется в нужном направлении.
«Хватает на 5-звездочные отели, но инвестирую в образование»
– За последние полгода я сфокусировался на трех направлениях: инженерная культура, управление кросс-функциональными командами и оптимизация процессов. Параллельно изучаю управление финансами — потому что хороший CTO должен понимать, как компания зарабатывает и масштабируется.
А если говорить о моих личных финансах, то стараюсь относиться к ним осознанно: планирую траты, откладываю, инвестирую в образование и развитие. Мой путь начался с бесплатной работы — просто хотелось получить опыт и проявить себя. Первая зарплата была 50 тысяч тенге, потом стабильно росла с каждым новым местом работы. Текущий доход раскрывать не могу по условиям контракта, но я доволен: могу путешествовать каждый месяц, останавливаться в 5-звездочных отелях и есть в лучших ресторанах.
Деньги для меня — не цель, а инструмент. Коплю не только для себя, но и для запуска новых проектов, инвестиций в перспективные идеи или, возможно, собственного бизнеса.
Моя главная цель — стать CEO. Уже занимаюсь не только технологиями, но и развитием направлений, связанных с продажей, продуктом и стратегией. Над чем я работаю сейчас:
- Ораторское мастерство. Учусь доносить идеи так, чтобы вдохновлять — и команду, и зал на конференции.
- Управленческие навыки. Глубже понимаю людей, процессы и стратегии. Руководитель отвечает не только за результат, но и за атмосферу.
- Генеративный ИИ. Активно внедряю технологии, которые позволяют нам быть на шаг впереди — и в продуктах, и в процессах.
С основателем клуба ораторов
Начинающим специалистам всегда говорю: ставьте конкретные цели. Вот еще несколько советов, которые точно помогут вырасти:
- Понимайте свои сильные и слабые стороны. Усиливайте то, в чем вы хороши, — это станет вашей суперсилой. А слабые навыки можно либо подтянуть, либо компенсировать сильной командой.
- Учитесь всегда. Курсы, книги, практика — чем шире кругозор, тем вы гибче как специалист. Не ограничивайтесь только своей сферой — изучайте смежные.
- Берите ответственность. Даже если вы джун. Предлагайте идеи, беритесь за сложные задачи — это заметно, и именно так растут лидеры.
- Развивайте soft skills. Коммуникация, умение договариваться, вдохновлять и слышать — навыки, которые ценятся не меньше технических.
- Будьте на шаг впереди. Изучайте новые технологии, особенно генеративный ИИ — он уже меняет рынок. Активно внедряем такие решения, и это дает нам конкурентное преимущество.
И главное — не бойтесь ошибок. Анализируйте, делайте выводы — и двигайтесь дальше.
