Кто и как создает продукты в Aviata? 5 вопросов CPO компании Еркебулану Нуржакыпову

В апреле Digital Business поговорил с СЕО Aviata Аюной Вальтер. В интервью руководитель рассказала о наступивших в компании изменениях после сделки с Freedom Holding Corp., а также новых вызовах в Казахстане и не только. Но как именно бизнес планирует развиваться и как разрабатывает сервисы, которыми пользуются миллионы людей? Об этом и не только мы спросили CPO Aviata Еркебулана Нуржакыпова.

Откуда в Aviata берут идеи для новых продуктов?

— Наша компания работает в Казахстане много лет — и за это время ее сервисы вовлекли миллионы человек. Когда продукт превращается в настолько массовый, главным источником крутых идей и гипотез становятся сами пользователи. Поэтому работа продуктовых команд Aviata отталкивается от конкретных запросов клиентов.

Вкратце, как работает система: на нескольких этапах жизненного пути клиента мы встроили простые формы обратной связи вроде NPS-опросов или звонков от сотрудников колл-центра. С их помощью пользователь может поделиться наблюдением, пожеланием или болью, связанными с Aviata.

Вся ОС — а это тысячи обращений ежемесячно — обрабатываются нашими сотрудниками и попадают в бэклог задач. Затем их анализируют продакт-менеджеры, которые выдают гипотезам приоритет. Чем более актуален запрос и чем сильнее он упростит жизнь людей или добавит ценности сервису, тем выше поднимается в очереди на внедрение.

Затем идея, сформированная в полноценную гипотезу, уходит в разработку и проходит серию тестов на жизнеспособность. Обычно это либо AB-тестирование, либо проверка с помощью контрольных групп.

Одна из самых интересных фич, которую нам подсказали пользователи, — это подписка на ЖД- билет. Причем, скорее, не сами люди, а их поведение.

Как вы знаете, билеты в Казахстане попадают в продажу за 45 дней до отправления. В высокий сезон (летом и в большие праздники) они разлетаются в считанные часы как горячие пирожки. Поэтому путешественникам тяжело не только выбрать подходящее место в вагоне, но и в целом попасть на нужный поезд. Эта ситуация порождала большую активность людей в сервисе Aviata: мы видели, как тысячи людей по несколько раз заходили на сайт или в приложение и искали себе места. В итоге поняли, что эту неприятную рутину можно автоматизировать — и запустили бесплатный сервис, который позволяет оформлять подписку на билет в нужное место и время.

Самое интересное, что автоматическая подписка на билет появилась не сразу: изначально фича выглядела как уведомление о том, что нужное место появилось в продаже, при этом пользователю все равно приходилось выкупать его вручную. Это, как мы выяснили из опросов, было неудобно, поэтому Aviata впоследствии доработала идею.

Иногда случаются ситуации, когда идеи для внедрения в продукты — это полностью инициатива сотрудников компании. Так происходит, когда гипотеза может одновременно и вовлечь пользователей, и помочь компании достичь стратегических бизнес-метрик. Самый яркий пример — частичная оплата, которая появилась в сервисе ЖД-билетов.

Как работает частичная оплата: теперь пользователю не нужно выкупать билет целиком сразу. Достаточно внести до 5% от стоимости заказа, а оставшуюся сумму можно поделить на несколько платежей и внести позже, вплоть до дня отправления поезда. Это не рассрочка, не кредит, здесь нет переплат. И, судя по большому спросу на услугу, мы точно угадали с идеей.

Кто решает, какой сервис получит следующее обновление?

В Aviata есть 5 продуктовых кросс-функциональных команд под каждый конкретный продукт компании. Я это называю маленькими компаниями внутри большого бизнеса, ведь каждое подразделение — это самостоятельная бизнес-единица со своими ЛПР-ами и командами разработки. Этот подход помогает нам держать узкий фокус на каждом продукте.

Поэтому как таковой очереди на внедрение новых идей нет. Каждая команда отрабатывает свои гипотезы параллельно, ребята принимают важные решения на уровне своего сервиса каждый день. То есть по всем задачам из бэклога принимаются отдельные решения — и в разработке могут быть сразу несколько крутых фич. Иногда эти функции касаются вообще всех сервисов Aviata.

Например, почти синхронно с частичной оплатой внедрили автовозврат билетов. Это система была крайне важной, потому что могла кардинально изменить восприятие Aviata на рынке и повысить лояльность пользователей. До запуска фичи возврат билетов или изменение даты поездки вручную обрабатывались сотрудниками компании. Это был достаточно долгий процесс, потому что заявок было много. Мы понимали, что это слабое место нашего сервиса, поэтому первыми в СНГ автоматизировали возвраты и обмены билетов. И сейчас 70% аналогичных операций происходят без участия агентов за 1-2 секунды.

С какими сложностями сталкиваются продуктовые команды при внедрении фич?

Самый тяжелый и одновременно важный момент для команд — это отказ от разработки идеи, если она по разным причинам перестает быть актуальной. Скажу честно,  пользователи видят лишь малую долю тех фич и сервисов, которые создает для них команда Aviata. От остальных гипотез отказываемся, потому что либо они не смогут принести кардинальных изменений, либо не позволят компании расти в нужном темпе.

Один из самых ярких, на мой взгляд, кейсов произошел в ЖД-сервисе. Мы в Aviata как сервисе, помогающем организовывать путешествия, волновались за безопасность и комфорт людей во время поездок.

Тогда думали организовать функционал, который позволит покупать билеты в вагоны для представителей одного гендера. Сделать это можно было только с согласия пользователей, поэтому тестировали возможность их сбора и обработки, чтобы потом отображать информацию на карте при выборе мест и билетов.

Потратили на разработку идеи достаточно много времени. Успели провести качественные и количественные исследования, опросить тысячи людей и даже разработать функционал. Но в итоге отказались от сервиса по 2 причинам:

• Не все клиенты согласились делиться данными в любом формате;
• Перевозчики выделили отдельные женские вагоны, в которые запретили продажу билетов мужчинам.

Тяжело ли принимать такие решения? Конечно. Но, считаю, лучше свернуть разработку на этапе продакшена и сэкономить ресурсы команд на другие направления, чем продолжать упорно бить в одну точку, не обращая внимания на обстоятельства. И мы в Aviata можем прийти к такому решению на любом этапе разработки, потому что хотим давать клиентам только лучшие и наиболее актуальные возможности.

Чего ждать от Aviata во второй половине 2024 года?

Одно из самых интересных и интригующих изменений Aviata связано с запуском новой цифровой валюты Freedom (биржевая нота ETN). С ее помощью наши пользователи смогут зарабатывать на путешествиях. Покупая билеты и туры, люди будут получать кэшбэки — их можно тратить на новые покупки внутри экосистемы Freedom, выводить их в тенге, долларах, евро или ином номинале.

Это нововведение увеличит вовлеченность пользователей Aviata и сделает их более лояльными. Мне кажется, результат будет отличным.

Каких специалистов ищет Aviata?

Наши продукты развиваются и привлекают десятки, если не сотни тысяч новых пользователей ежегодно. Чтобы растить внутреннюю экосистему, нам нужны профи из мира продакт-менеджмента, которые готовы брать на себя ответственность за сервисы и вместе с командами их прокачивать.

Для реализации задумок продуктовых команд нужны сильные разработчики. Основной спрос сейчас — на Python-специалистов не ниже уровня Senior. Еще одна незакрытая позиция — руководитель отдела продуктовой аналитики. От себя предлагаем много технических и продуктовых вызовов, прозрачную систему грейдирования и возможность поработать над интересными продуктами. Если вы хотите попасть в нашу команду, пишите на почту job@aviata.kz.

Читайте также: Авиатокены, курсы казахского языка и психологическая поддержка. Как работают люди в Aviata