Болталки по понедельникам, запрет на переработки и оценка руководителей. Что в Kolesa Group помогает создавать здоровую атмосферу

Коммерческий директор Kolesa Group Наталья Сочивко руководит командой из 50 менеджеров по 8 направлениям продаж в проектах Kolesa.kz, Krisha.kz и Avtoelon.uz. Средний возраст сейлзов – 26 лет. Однако в коллективе хватает и 18-летних ребят, и людей 35+. Есть даже такие, кто работает в компании с момента ее основания. Получается довольно разношерстный состав.

Несмотря на все различия в команде установилась здоровая и дружеская атмосфера, уверяет коммерческий директор. Продажники без проблем могут делиться клиентами друг с другом, чтобы помочь выполнить KPI. А в нерабочее время ребята вместе выбираются в горы и ходят на тусовки. Попросили Наталью поделиться с Digital Business, как она добилась такой атмосферы в коллективе, что для этого необходимо делать руководителю.

«Соискатель на собеседовании подсаживался к нашему сотруднику и говорил: «Брат, замолви за меня словечко»

– Многие топ-менеджеры отмечают, что в формировании здоровой атмосферы в коллективе огромную роль играет найм. Расскажите о вашем процессе отбора кандидатов.

– Он состоит из нескольких этапов. Первый – стандартное телефонное интервью, которое проводит HR-менеджер, чтобы выбрать наиболее подходящих нам соискателей.

Второй – групповое собеседование. На него обычно проходит 10-15 человек. Разделяем их на 5 равных команд и даем задание. К примеру, продать представителям банка (их роль выполняют руководитель отдела продаж и один из наших менеджеров по продажам) баннерную позицию за 1 млн тенге. Даем 10 минут на подготовку, после чего ребята проигрывают сценку с предложением и обрабатывают наши возражения.

Третий этап один из самых интересных. Мы с эйчарами демонстративно уходим советоваться в другую комнату, а с претендентами остается наш менеджер по продажам. Он смотрит, как начинают вести себя ребята и описывает происходящее в рабочий чат в Telegram. Здесь всплывает много занятных моментов. Некоторые соискатели пытаются психологически воздействовать на конкурентов. Другие – откровенно негативят. Бывают и такие, которые подсаживаются к нашему сотруднику и говорят: «Брат, замолви за меня словечко». Так мы сходу отсеиваем некомандных, нечестных и токсичных людей.

Читайте также: «Мы хотим оставаться компанией с минимальным уровнем бюрократии». Репортаж из офиса Kolesa Group

Четвертый – индивидуальное собеседование. У нас оно выглядит как стресс-интервью, где качаем ребят на эмоции. Об этом сразу предупреждаем. Если мы проигрываем рабочий кейс, то руководитель отдела продаж включает недовольного клиента. Он в немного жесткой манере с ними общается: «Зачем вы сюда пришли?», «Не надо мне ничего продавать!», «Скорее уходите отсюда», «Не отнимайте мое время» и т.д. Это позволяет понять, умеет ли человек выкручиваться из сложных ситуаций.

Некоторые теряются. В основном ребята из «теплых» продаж, ведь они не привыкли к подобного рода возражениям. Их отсеиваем.

Пятый – трехдневное обучение под руководством тимлидов. Они смотрят как новички работают в «боевых условиях», насколько быстро усваивают информацию. Дальше – экзамен. Сдаешь – получаешь оффер.

Такой подход позволяет точно понять, подходит нам человек по «софтам» и «хардам» или нет.

– Какие инструменты используете для быстрой и эффективной интеграции новичков?

– Менторство и единая программа обучения, где прописаны скрипты для продаж, KPI по звонкам и встречам. К слову, у новеньких два ментора: один – от компании, второй – от отдела. В задачи первого входит погружение человека в корпоративную культуру, привлечение к каким-то неформальным встречам и т.д. Второй отвечает за рабочие процессы: дает советы по решению разных задач, помогает выполнять KPI.

Ментор от отдела заинтересован, чтобы его подопечный успешно прошел испытательный срок. Здесь несколько причин. Первая – чем больше твоих менти остается в компании, тем выше шансы стать тимлидом. Вторая – бонусы. У нас это «звездочки». Накопишь 5 штук – получишь оплачиваемый выходной. А за каждого менти дается 5 «звездочек».

Еще есть неформальные штуки. К примеру, болталка. Это наше ноу-хау, которое появилось после пандемии. Во время карантина ребята работали удаленно и не могли общаться лично. Когда вернулись в офис, все настолько соскучились друг по другу, что где-то полтора-два часа рабочего времени уходило на обсуждение новостей. Подумала, что можно легализовать эти разговоры.

Так появилась болталка по понедельникам с 9 до 10 утра. Ребята приходят, заваривают чай и спокойно болтают. Но ровно в 10 часов расходятся по своим местам и начинают звонить. На выходе получили довольных сотрудников, которым дают пообщаться, и выполнение KPI по звонкам, что до «болталки» бывало не всегда.

«В один момент ребята мне сказали: «Наташа, ты классный друг, но мы тебя не уважаем как начальника»

– Можете сказать, что в вашем коллективе здоровая атмосфера?

–Конечно. Продажников иногда называют коршунами из-за специфики работы и внутренней конкуренции, но наши ребята умеют работать в команде. И часто бывает такое, что они страхуют друг друга.

К примеру, когда была пандемия, некоторые сотрудники проседали. Чтобы ни у кого не было сильных провалов, ребята сами, без участия руководителей, перераспределяли клиентов внутри. Так у всех появлялась возможность заработать и выполнить KPI.

– Кроме скрупулезного найма, что еще лежит в основе хороших взаимоотношений в коллективе?

– Постоянная коммуникация руководителей и сотрудников. Мы часто проводим one to one. Они состоят из трех блоков. Сперва интересуюсь у человека, как он оценивает собственную работу. Всегда прошу начинать с позитивных моментов. Затем даю собственную оценку и рекомендации, что нужно подтянуть и как это сделать.

Финальный блок – оценка сотрудником моей работы. И здесь можно получить абсолютно неожиданные фидбеки. Один человек скажет, что ты слишком жесткий. Второй, что слишком мягкий. Сидишь потом и думаешь: а как мне это прорабатывать?

Однако в любом случае one to one в таком формате позволяют оставаться в постоянном контакте с людьми и выстраивать доверительные отношения.

– Лично вы часто получаете негативный фидбек от сотрудников?

– Такое бывало на старте менеджерского пути. Еще в другой компании у меня была проблема с балансом. Мне почему-то казалось, что нужно быть другом для подчиненных. Мы вместе тусили по клубам, общались на личные темы. Все было круто… Пока в один момент ребята мне не сказали: «Наташа, ты классный друг, но мы тебя не уважаем как начальника». Я была в шоке. Как же так? Я для вас все, а вы – неблагодарные.

– Как решили проблему?

– Самообучением. Помогла книга «Быть начальником – это нормально». Советы оттуда ускорили мою перестройку. Поняла, что руководитель должен быть в первую очередь наставником, а уже потом другом.

В моей практике были случаи, когда приходилось увольнять друзей. Хотя на первых порах без косяков не обходилось. Перестали общаться с близким человеком, которому я сразу не объяснила, что на работе на первом месте работа. После проговорила, что не выполнение KPI не отменяет моего хорошего отношения в обычной жизни. Однако взаимопонимания не нашли.

Сейчас сходу обозначаю, что мы можем сколько угодно прекрасно общаться, проводить вместе время, но, если работа начнет провисать, к сожалению, нам придется попрощаться.

– В случае косяков по работе сразу увольняете или даете шанс исправиться?

– Когда видим, что человек проседает, проводим серию one to one. Пример. К нам устроился менеджер по продажам, которому все не нравилось: подходы руководства, методы продаж, планы и т.д. Но видели в специалисте хороший потенциал. Во время первого one to one выяснилось, что ему просто не хватало внимания и общения с начальством. Начали работать с «болями» человека и за 4 месяца он показал серьезный рост. Сейчас это один из самых крутых продажников.

Читайте также: Как создать в коллективе здоровую атмосферу? CEO Choco Доставка о важности soft skills, «фонде косяков» и походах в курилку

Однако перевоспитать получается далеко не всех. Здесь ключевую роль играет желание сотрудника. Если он хочет меняться, улучшаться, мы поможем. Но заставлять никого не будем – не наш метод.

Система у нас такая. На первом one to one проговариваем наличие проблемы. Если видим, что она не решается, то устраиваем вторую встречу, где даем советы и ставим конкретные сроки для исправления ситуации. Третья – финал. Там уже прощаемся с человеком.

«Когда была непосредственным руководителем менеджеров по продажам, каждый день заходила к ним ровно в 18:00 и говорила: «Рабочий день закончен. Все расходимся и идем тусить!»

– Конфликты у вас бывают в коллективе?

– Крайне редко. Может, пару раз за несколько лет. Просто у нас довольно много инструментов, предотвращающих их. Те же one to one, о которых говорила, неформальные встречи. Есть еще оценка руководителя на 360 градусов: каждый сотрудник анонимно заполняет специальную анкету, где может написать, что ему нравится и не нравится в работе.

Могу привести крутой пример, как это функционирует на практике. В один из отделов на смену мягкому руководителю пришел человек с жестким стилем. Естественно, многим сотрудникам это не понравилось, о чем они и заявили в анкетах. Люди жаловались, что приходиться постоянно объясняться за небольшие опоздания, пропали все тусовки, стала более строгая атмосфера.

Человек в шоке, ведь уверен, что все делает правильно. Показатели растут, менеджеры обучаются быстрее. И тут вдруг негативная оценка от команды.

Руководитель решил собрать ребят на завтрак в кофейне. В неформальной обстановке обсудили все претензии. С чем-то он согласился, а другие моменты аргументировано обосновал. По итогам коммуникация с сотрудниками наладилась.

– Вы сказали, что конфликты случаются крайне редко. Из-за чего, как правило, они происходят?

– Из-за споров насчет партнеров. У каждого продажника есть своя база компаний, которые он ведет. Но бывало такое, что люди забывали внести некоторых партнеров в CRM и их без  задней мысли забирали другие менеджеры. И уже после того, как выставляется счет, выяснялось, что партнер закреплен за другим сотрудником. Это приводило к конфликтам.

Вопрос решили введением определенных процедур. Теперь, если ты в течение трех месяцев не обновляешь информацию по своему партнеру, его может забрать другой менеджер.

– Дайте несколько советов, которые помогут сформировать здоровую атмосферу в коллективе?

– Четко пропишите для себя портрет человека, которого хотите видеть в команде. Чтобы не просто закрыть позицию, а найти сотрудника, способного вписаться в экосистему.

Ни в коем случае не должно быть переработок, иначе сотрудники будут истощаться. Когда была непосредственным руководителем менеджеров по продажам, каждый день заходила к ним ровно в 18:00 и говорила: «Рабочий день закончен. Все расходимся и идем тусить!».

Придумывайте всякие плюшки. У нас много мотивирующих вещей. Те же «звездочки» за помощь коллегам и достижения определенных результатов. Есть звание «сотрудник года», за которое дается большой кубок. Периодически могу дарить ребятам книги. Мне не сложно, а им приятно. Сразу у всех настроение улучшается.

И главное – оставайтесь для своих сотрудников наставником и тренером, к которому всегда можно обратиться за советом и поддержкой.