Секрет успешной корпкультуры Choco: качественный найм, обучение и праздники
HRD Choco Лейли Ушурова
В казахстанском ИТ-коммьюнити о корпоративной культуре Choco ходят легенды. Люди отмечают, что в компании царит здоровая атмосфера, а сотрудники имеют большую свободу действий и могут безнаказанно высказывать свое недовольство основателям холдинга. Еще в Choco есть множество программ по прокачке профессиональных навыков и личностных качеств, после чего некоторые работники становятся руководителями больших компаний или открывают собственный бизнес.
Digital Business поговорил с HRD Choco Лейли Ушуровой и узнал, на чем строится корпоративная культура в холдинге, какую роль в ней играет найм и почему здесь ставят человека выше продукта и прибыли.
«Если вы быстро не попрощаетесь с сотрудником, который не верит в продукт, то через некоторое время он заразит неверием команду и увольнять придется всех»
– В Choco очень кропотливый процесс найма новых сотрудников. Расскажите об этом подробнее. С чего все начинается?
– Половина успеха в найме – правильно снятая заявка от руководителя. Мы должны знать, какой специалист нужен, какие задачи он будет решать, чем усилит команду, что должен уметь и т.д. Важно учитывать все нюансы: микроклимат коллектива, специфику проекта и прочее. Это позволяет рекрутеру вести более осознанный поиск и быстрее подобрать подходящего человека.
– На что обращаете внимание в резюме соискателей?
– На позиции, которые были в опыте, а также результат, знания и навыки, указанные в профиле. Прошу рекрутеров долго «не медитировать» над резюме. Если видим, что человек более-менее подходит по требованиям, то сразу звоним ему. Такой подход значительно сокращает время скрининга резюме.
Всю необходимую информацию о специалисте узнаем на интервью, к которому хорошо готовимся. Важно понимать, какими компетенциями должен обладать будущий сотрудник. Их, как правило, не менее 5. Одна из самых важных для нас – ориентация на результат. Проверяем соответствие с помощью вопросов: какие цели кандидат себе ставил, насколько часто их достигал, с какими трудностями сталкивался в процессе, как их преодолевал, самостоятельно это делает или нет.
После интервью обязательно собираем рекомендации по принципу 360 градусов: связываемся с бывшими руководителями соискателя, его коллегами и/или подчиненными из разных компаний. Это помогает составить максимально объективный портрет кандидата.
– Многие управленцы из Choco отмечают, что для них соответствие кандидата корпоративным ценностям компании важнее его профессиональных навыков. Почему?
– Мы ценим индивидуальность каждого человека, но наши сотрудники должны быть на одной волне. К примеру, человек, который не верит в продукт и сеет вокруг один негатив, может навредить. Если с таким сотрудником быстро не попрощаться, то через некоторое время он заразит неверием коллектив и увольнять придется всех. Пройдет пару месяцев и специалисты, которые раньше встречали трудности с воодушевлением, начнут ныть. И тут уже не важно, какой у них грейд и опыт.
Все наши корпоративные ценности рождались в рабочих процессах. К примеру, антихрупкость появилась в 2017 году, когда заметили, что стали уходить люди, которым не нравились постоянные изменения. Они воспринимали это как трудности. Решили, что нужно искать тех, кого подобные вещи наоборот мотивируют. На выходе получили гораздо меньше сопротивления инновациям.
Во время пандемии поняли, насколько важна собранность сотрудников. Некоторые ребята, работая из дома, не могли сконцентрироваться на задачах. Их постоянно что-то отвлекало: сериалы, мама с вкусной едой, собака. Эффективность таких людей просела. Теперь нам важно, чтобы человек, желающий попасть в Choco, был собранным.
– Такие требования предъявляются только к соискателям на высокооплачиваемые позиции?
– Ко всем. Есть простое объяснение. Когда берем человека, допустим, в службу заботы о пользователях, то никто не планирует, что он будет сидеть на этом месте 100 лет. Нас такое не устраивает. Мы хотим, чтобы человек развивался и переходил на более оплачиваемые позиции.
У нас много кейсов, когда копирайтеры становились product-менеджерами, а ребята из поддержки доходили до руководителей проектов. Но если человек изначально не соответствует принципам холдинга, то у него не будет такого карьерного роста. Без базы в виде корпоративных компетенций попасть на высокие должности и выполнять свою работу на 100% очень сложно. Есть риск, что будут ошибки и проблемы. Проще сразу подыскать того, кто соответствует требованиям.
«Нам необходимо конкурировать с международными игроками и улучшать продукт, а это можно сделать только с помощью опытных ребят»
– В сентябре прошлого года Николай Мазенцев в интервью нашему порталу говорил, что в Choco практически не берут джунов. Почему?
– Мы работаем со студентами и начинающими специалистами, но, возможно, не так активно, как в начале пути. Просто чем больше становится компания, тем сильнее возрастает потребность в специалистах с опытом. Нам необходимо конкурировать с международными игроками и улучшать продукт, а это можно сделать только с помощью ребят с высокими грейдами.
– Каких специалистов сейчас ищите?
– Многие наши проекты завершили этап формирования продуктов. Теперь нам нужны менеджеры по продажам. Также всегда находимся в поиске разработчиков уровня «мидл» и «сеньор», маркетологов, DevOps-инженеров, операторов в службу заботы о пользователях.
– Сколько в среднем уходит времени на найм одного сотрудника?
– Все зависит от вакансии. Какие-то позиции можем закрывать за неделю, на другие иногда тратим по два месяца: это топ-управленцы, product-менеджеры, DevOps-инженеры. Но и с простыми вакансиями все может затянуться.
Не так давно закрывали вакансию в службе заботы о пользователях. Чтобы собрать на ассессмент 10 человек, рекрутер через HR-бот сделал 150-200 звонков. Из этих 10 только 5 попадают на индивидуальное интервью, затем двоих берут на обучение и только одного в штат. Примерно такая конверсия.
– Руководители не возмущаются из-за того, что им долго приходится ждать нового специалиста?
– Бывает. Но я им говорю, что в найме никогда не стоит идти на компромиссы. Лучше подождать, но получить подходящего сотрудника, который сделает команду сильнее и эффективнее. Так что советую руководителям всегда держать под рукой план Б: как он будет распределять задачи без нового специалиста, пока мы ищем.
– Знаю, что по инициативе HR-отдела в Choco ввели встречи one to one руководителей с сотрудниками. Здесь не было сопротивления со стороны менеджмента?
– Особо нет. Люди понимают, что такая практика помогает снижать текучку кадров. Вот пример. Из одного отдела ушел ключевой работник. Звоню руководителю, чтобы выяснить причину увольнения. Тот рассказывает, что 3 месяца не проводил one to one и упустил момент, когда у подчиненного возникли мысли об уходе. Пока он опомнился, человек получил оффер от другой компании. В таких случаях о важности one to one встреч доходит быстро. Ведь потеря ценного специалиста – это, в первую очередь, головная боль для самого руководителя.
«Если руководители мыслят на долгую перспективу, то они должны относиться к сотрудникам как к капиталу, а не ресурсу»
– В 2017 году тогдашний руководитель проекта Chocolife Геннадий Ким обозначал философию командообразованию Choco следующим образом: люди — продукт — прибыль. В чем важность такой последовательности?
– Все просто. Нет людей – нет продукта, а без него никакой прибыли не будет. Когда ты пытаешься как можно быстрее заработать много денег, то начинаешь требовать от команды выполнения задач в какие-то нереальные сроки. Из-за этого люди выгорят и разбегутся.
Если руководители мыслят на долгую перспективу, то они должны относиться к сотрудникам как к капиталу, а не ресурсу. В человека нужно вкладывать, чтобы раскрыть потенциал. Когда он это сделает, то сможет покорить любые вершины и принесет огромную пользу компании. Именно по этой причине в Choco существует множество программ для развития сотрудников.
– Что в них входит?
– К примеру, 7 лет назад сделали библиотеку (в онлайн и оффлайн формате) с необходимой литературой, к которой есть доступ у всех сотрудников.
Еще берем на себя оплату курсов, тренингов или менторства для работника, чтобы после их прохождения он эффективнее реализовывал задачи. Правда, сейчас думаем сделать так, чтобы сотрудник тоже вносил определенный процент от стоимости.
У нас был опыт, когда полностью за свой счет отправили людей на курсы по английскому языку. Единственным человеком, прошедшим все обучение, стал наш СЕО Николай Мазенцев. Однако здесь стоит внести важную ремарку. Курс был длительным – 2 года. Если говорим о коротких курсах (1-5 месяцев), то сознательности больше. Так что будем еще анализировать ситуацию, проводить опросы, чтобы понять, дело в продолжительности обучения или ответственности сотрудников.
– Также в Choco имеется программа взращивания лидеров. Из чего она состоит?
– Там четыре модуля. Первый – управление собой. Работаем над личностными качествами, которые нужны руководителю. Это очень важно. Допустим, если я несобранная и ко мне приходит трудоустраиваться такой же человек, то мне не покажется это проблемой. Менеджеру так мыслить нельзя.
Второй – управление командой. Рассказываем, как правильно распределять обязанности, общаться с командой, что нужно делать для выстраивания здоровой атмосферы и максимально продуктивного коллектива.
Третий – управление системой. Обучаем системному подходу. В первую очередь, взаимодействию с другими подразделениями. Любому руководителю нужно коммуницировать с маркетингом, продажами, юристами и другими структурами. Система успешна только тогда, когда удовлетворены интересы всех.
Четвертый – управление стратегией. Объясняем, что такое стратегия, для чего она нужна, как ее выстраивать. В общем, формируем у людей стратегическое мышление.
– Записаться может любой желающий?
– Раньше проводила отбор, чтобы брать тех, у кого есть менеджерский потенциал. Сейчас нужно только написать эссе на тему «Почему я хочу стать руководителем». Облегчили, чтобы больше людей получили возможность узнать новую информацию и раскрыть свои способности. На данный момент в программе обучается 60 человек.
– Какой процент выпускников занимает потом руководящие должности?
– У нас ограниченное количество управленческих позиций. Сделать сразу всех руководителями не можем. Но как только появляется вакансия в менеджменте, смотрим ребят внутри компании. И, как правило, закрываем позиции собственными кадрами.
Есть и те, кто потом уходят, чтобы строить собственный бизнес. И мы только радуемся за таких ребят. Лишнее подтверждение, что в Choco попадают амбициозные и способные люди, которые смогли здесь раскрыть потенциал.
– Что есть для новичков?
– Программа наставничества. К каждому новичку приставляем сотрудника, который становится для него старшим товарищем. Рассказывает всякие истории, объясняет нюансы корпоративной культуры. Многих на первых порах она удивляет.
«В Choco от людей всегда требуется брать ответственность на себя»
– Как я понимаю, за корпоративную культуру отвечает HR-отдел?
– Развитие сотрудников, создание комфортной атмосферы, проведение праздников – это все на нас. У меня даже есть отдельные специалисты. К примеру, уютные менеджеры, которые отвечают за поиск офиса и его обустройство. В Choco мы обязательно должны видеть друг друга, чтобы обмениваться энергией и заряжаться. Закрытые кабинеты не приветствуются. Даже на кухне специально пробили окно. Уютные менеджеры также собирают пожелания сотрудников по улучшению условий.
Еще у нас есть ивент-менеджер. Люди в Choco любят всякие праздники, это в ДНК холдинга. Мы живем по принципу: хорошо работать – хорошо отдыхать. В месяц проводим по 2-3 ивента. Отмечаем все общенациональные и профессиональные праздники, проводим собственные: день рождения компании, Choco Фест и другие.
– Это и есть фундамент корпоративной культуры Choco, о которой многие говорят?
– На мой взгляд, все дело в том, что мы казахстанская компания, которая делает казахстанские продукты для Казахстана. В Choco от людей всегда требуется брать ответственность на себя. Никто не придет из головного офиса и не подскажет, как тебе решить проблему. Ты должен разбираться со всем сам.
Здесь сотруднику предоставлен такой уровень свободы и ответственности, что он по максимуму вовлекается в процессы, так как может на них влиять и готов за это отвечать. В подобной атмосфере люди по-настоящему переживают и горят тем, что делают. Менеджменту остается только поощрять действия команды.
– Думали, как еще можно улучшить атмосферу в коллективе?
– Хочу развить культуру «спасибо». Важно, чтобы люди больше друг друга благодарили. У нас в компании сотрудники часто помогают один одному, но в спешке забывают говорить спасибо. А это важно.
В одной гостинице как-то провели эксперимент. Администрация давала гостям листочки, где просила написать, за что бы они хотели их поблагодарить. После этого гости стали больше обращаться внимание на позитивные моменты, а не на недостатки. Меняется мышление.
