CPO Kolesa Group Александр Нагорный: «Почему мы, казахи, обязательно должны куда-то ехать, чтобы создавать что-то масштабное?»

CPO Kolesa Group Александр Нагорный

CPO Kolesa Group Александр Нагорный

Перед тем как стать топ-менеджером в Kolesa Group, Александр Нагорный несколько лет отработал дизайнером в веб-студии Караганды и компании Wooppay. Хотя изначально он учился на бухгалтера и хотел связать свою жизнь с экономикой и финансами. Почему Александр решил поменять профессию, как работал в ИТ-сфере Казахстана начала 2010-х и из-за чего отказался от предложения стать арт-директором в европейской компании? Ответы в интервью на Digital Business.

«Стать в 30 лет белым воротничком, который читает отчетность нефтяных компаний? Это не для меня»

— Александр, расскажите о себе. Чем вы занимались в Караганды до переезда в Алматы?

— Я окончил одну из лучших гимназий в городе. Даже был олимпиадником по информатике. А когда надо было поступать в университет, выбрал другой путь и поступил на бухучет и аудит в КарТУ в 2008 году. Наверное, это из-за мамы, которая была главным бухгалтером: благодаря ей в целом понимал профессию, поэтому легко согласился поменять информатику на бухгалтерию.

Вообще не жалею, что получилось именно так: в университете было несколько классных преподавателей, которые привили любовь к экономике. После первой практики я начал интересоваться менеджментом и управлением деньгами и получал от этого удовольствие.

Параллельно с этим продолжал изучать программирование. А к третьему курсу стало окончательно понятно, что хочу продолжать в ИТ: делать сайты, создавать форумы. К тому же было понимание карьерных перспектив в бухгалтерии. В лучшем случае к 30 годам я мог стать белым воротничком и читать отчетность нефтяных компаний. Это точно не то, что могло меня привлечь в будущем.

В то время, когда я сомневался в выборе, ко мне пришел мой друг и предложил попробовать себя в качестве дизайнера в местной веб-студии, где делали сайты для карагандинского бизнеса задешево.

— И вы бросили ради этого университет?

— Нет, просто устроился на подработку. Зарабатывал совсем немного — что-то около 12 тысяч тенге в месяц. Но зато был в компании абсолютно сумасшедших ребят, которые подходили мне по духу.

Моих знаний хватало, чтобы зайти на американский сайт, вытащить оттуда структуру и пересобрать ее для какой-нибудь компании из Караганды. По большей части делали это вдвоем с товарищем: я создавал макеты и дизайн, а он программировал и верстал.

Спустя некоторое время в веб-студии у меня начало формироваться понимание реальной жизни, где ты можешь помогать и менять мир вокруг себя. Работа дарила ощущение — ты можешь делать нечто большее. Это чувство подкреплял еще один внутренний проект студии: журнал vtochku.kz. На тот момент это было медиа об интересных и амбициозных людях Караганды. Помню, как сам брал интервью у одного из таких: оказалось, что в нашем городе живет парень, который написал гимн болельщиков Манчестер Юнайтед.

— Звучит здорово.

— Но не думайте, что мы были мегакрутыми. По сути, тогда пилились обычные сайты-визитки и простенькие лендинги. С точки зрения портфолио там было всего пару хороших работ. Остальное можно спокойно оставить в прошлом.

— Разве не так должно быть в дизайне? В смысле заимствования чужих решений: специалист ищет старые хорошие примеры и адаптирует под новую реальность.

— Согласен. В принципе, дизайнер — это человек, который решает проблемы бизнеса вовремя, а не говорит «У меня лапки», ждет какого-то вдохновения и в итоге срывает дедлайны. Поэтому с точки зрения подхода мы все делали правильно: не изобретали, а перерабатывали что-то старое. Менялись сами и меняли бизнес к лучшему.

 

— Что было дальше?

— Мы продолжили делать сайты и погружаться в бизнес-сообщество Караганды. В апреле 2011 года случилось знаменательное событие — нашу команду позвали на BarCamp: одна компания из Караганды попросила помочь с дизайном, техзаданием и защитой идеи их стартапа перед жюри. По дороге туда мои коллеги загорелись новой идеей: платежной системой, где можно оплачивать все с баланса телефонов. Ребята ехали в поезде и закидывали меня своими мыслями дистанционно, а я, сидя в Караганды, делал под это дело вместе с ними презентацию. Так получилось, что мы презентовали свой проект.

Но в итоге нас послали куда подальше. Люди в Алматы сказали что-то вроде: «Платежная система из Караганды? Вы что, смеетесь? Возвращайтесь домой». Нас это только разозлило — и в итоге через год мы привлекли раунд инвестиций в несколько миллионов долларов, чтобы запустить стартап внутри нашего города.

— Правильно ли я понимаю: речь идет о Wooppay? Сколько вам тогда было лет?

— Да, все так. Самому старшему — Саше Дорошенко — тогда было 24 года. Мы были молодежью, а люди вокруг называли нас «щеглами, которые подняли бабло». С помощью невероятной удачи и духа авантюризма мы собрали вокруг себя людей, которые были готовы за минимальные деньги менять ИТ-сферу Казахстана.

 

«В веб-студии я вообще не думал о деньгах: лишь бы хватало на пиво»

— Хочу вернуться немного назад, когда вы только-только пришли в студию. Почему позвали работать именно вас?

— Честно? Я был человеком, готовым работать за еду и много учиться. Сами понимаете, что на зарплату в 12 тысяч тенге вряд ли бы пошел какой-то крутой специалист.

На тот момент никто из нас не нуждался в больших деньгах: все жили с родителями, содержать семью не требовалось. Лишь бы хватало на пиво. То есть, собралась компания молодых ребят, которым было нечего терять и хотелось что-то делать. Так и вышло в итоге с Wooppay.

— А как вы учились? Проходили какие-то курсы?

— Нет, конечно. Почитали «Ководство» Артемия Лебедева и еще пару книг. Все остальное осваивали сами во время работы. Пришла новая задача — ты сел и методом научного тыка разобрался, как ее решать. Мы многое делали на удачу.

— Чем вы занимались в Wooppay?

— Дизайном по всем направлениям: от SMM до пользовательского опыта в продуктах. К 2012 году собрал команду из специалистов, которые что-то умели, и вместе разбирались со всеми проблемами.

Со временем я заметил одну особенность: почему-то разработчики меняют элементы моего дизайна и выпускают совсем не то, что было задумано. Начал советоваться с более опытными коллегами из России и так узнал про project-менеджмент. Погрузился в эту тему и понял, что очень многого не знаю.

Оказалось, например, что есть инструменты для измерения эффективности изменений в дизайне. Узнал про метрики вроде Google Analytics, показатели отказов и многое другое.

Когда мы делали редизайн, я решил побыть project-менеджером. У меня была только одна цель — увидеть на продакшене то, что было задумано на эскизе изначально. Ходил к разработчикам с эскизом, замерял затраченное время на всех стадиях. И находил много собственных дизайнерских ошибок.

Например, разработчики делали часть продукта сами, как им вздумается, потому что я не отрисовывал некоторые состояния сайта во время клиентского пути. А еще учился флексить функционал, если мы не успевали в срок.

Мы смогли сделать хороший редизайн продукта и увидели конкретные результаты: пришло много новых пользователей, сократилось число отказов. Еще позже я отошел от project-менеджмента к продуктовому менеджменту.

«Днем меня назначили CPO Kolesa Group, а вечером я получил по лицу на панк-концерте»

— В каком году вы ушли из Wooppay?

— В 2017-м. Я был дизайнером с недостаточным опытом, который не смог внедрить в компанию продуктовые подходы. Также мне не особо хотелось заниматься финтехом дальше, несмотря на мой бухгалтерский опыт. Я видел свое развитие именно в продуктовом менеджменте.

Еще я задавался вопросом, хочу ли оставаться дизайнером в будущем. Как раз в это время поступило предложение уехать в Европу на позицию арт-директора. Это предложение почему-то меня задело: почему мы, казахи, обязательно должны куда-то ехать, чтобы создавать что-то масштабное? Тогда пришло четкое осознание: нужно оставаться и работать в Казахстане, мы здесь ничем не хуже европейцев.

А потом жена скинула ссылку на предложение в Kolesa Group. В списке обязанностей было ведение проектов, работа с метриками, управление коллективом — все, что мне нравилось. Так я прошел собеседование и стал менеджером в Krisha.kz и очень быстро дорос до руководителя отдела дизайна в Kolesa Group в целом. Был таким человеком, который переводил с менеджерского на дизайнерский.

—  Как вы попали на позицию CPO? Что нужно было сделать, чтобы из среднего звена оказаться в топ-менеджменте?

— У меня нет четкого ответа на этот вопрос. Я просто занимался дизайном, упрощал вид Krisha.kz и улучшал пользовательский опыт. Постепенно начал лезть в другие проекты типа Kolesa.kz и помогать коллегам. А потом, в сентябре 2019 года, меня позвали на встречу Николай Бабешкин и Дмитрий Ботанов (CEO и СOO Kolesa Group – прим. Digital Business) и спросили, буду ли я директором по продуктам.

Отлично запомнил этот день: днем разговор с Николаем, вечером — панк-концерт, где мне дали по лицу. И на следующее утро я, теперь уже CPO, пришел знакомиться с людьми с фингалом под глазом.

«Если бы была одна большая красная кнопка, которая решает проблемы, то все нажимали бы на нее постоянно»

— Александр, у вас получается хорошая история. Еще у меня складывается ощущение, что можно дойти до позиции топ-менеджера без какого-то обучения, только делая выводы из своих ошибок. Поправьте меня, если это не так.

— В моем понимании теория нужна, когда есть конкретная потребность. В остальных случаях лучший способ чему-то научиться — это идти и делать. Пробовать и не бояться ошибок. А те, кто рассказывают, что нельзя и шагу ступить без какой-то теоретической базы, — бездельники.

Вот пример применения теории из собственной практики: в один момент мы в Wooppay поняли, что нужно поднимать уровень менеджмента компании. И вместо каких-то курсов пригласили бизнес-тренера из Украины, который учил управлению и принятию решений, заложил фундаментальные знания, основываясь только на собственном опыте. Этот дядька поднял с нуля 10-15 бизнесов — и вот он дрючит нас каждые выходные, чтобы мы что-то поняли и чему-то научились. Вот на такие занятия я рвусь всегда. А в Kolesa Group с ребятами вообще ездили на учебу в Минск.

Также я читаю много литературы, изучаю практики менеджмента. Но если вы спросите меня, по какой философии работают Kolesa Group, я не смогу вам ничего ответить. Я просто внедряю лучшее в жизнь компании.

— То есть метод научного тыка?

— Однозначно. Если бы была одна большая красная кнопка, которая решает проблемы, то все нажимали бы на нее постоянно.

«Чтобы избежать выгорания, относитесь к жизни как к своему продукту»

— Как выстраиваете work-life balance?

— О, раньше это было для меня огромной проблемой. Я считаю себя трудоголиком, который может фигачить по 16 часов в сутки — и думать, что это норма. А потом, спустя несколько недель или месяцев, чувствовать себя как выжатый лимон: работа буквально вытягивает из тебя все соки.

С тех пор взял за правило работать по принципу Джобса: нужно работать не по 12 часов, а головой. С каждым годом осознаю его по-новому. Теперь вот запрещаю себе задерживаться на работе дольше, чем до 19:00-20:00.

Также научился находить время на собственные увлечения. Теперь я занимаюсь триатлоном и окружил себя людьми, которым это интересно. У меня много друзей из бизнеса, с которыми сложно пообщаться в будний день, потому что кто-то вечно переносит встречу. А теперь же благодаря спорту можно написать человеку, договориться на пробежку до Медео в 6:00 и обсудить все, что хочется, на свежем воздухе

Жена, кстати, тоже разделяет мои интересы в плане бега и концертов, поэтому мы всегда находим время друг для друга.

— Что помогло изменить ситуацию с переработками?

— Отношение к жизни как к очередному продукту. Ты находишь проблему, допустим, те же переработки. И начинаешь искать причины. Возможно, неэффективное использование времени или желание взять все на себя. И далее, в зависимости от ответов, ты распутываешь этот клубок и находишь решение.

Благодаря этому подходу я научился концентрироваться на одной задаче, а не держать их в уме по 5-6 штук. Если комментируешь дизайн — ты полностью погружаешься в дизайн и не думаешь больше ни о чем. Это мне помогло.

«Сейчас все предприниматели сидят в чатах и слышат про успешный успех»

— Вас можно назвать динозавром ИТ-тусовки Казахстана. Есть ли понимание, чем нынешняя «айтишка» отличается от того, что было раньше?

— Главное отличие — в то время нам было нечего терять и хотелось чего-то добиться. Мы не думали про стартап-культуру, а просто делали вещи. Сейчас же все предприниматели сидят в чатах, слышат про успешный успех. Вокруг них появилось много людей, готовых инвестировать деньги, а также фонды, акселераторы, госпрограммы. То есть у ребят гораздо больше возможностей.

Поэтому в плане перспектив я считаю их намного мощнее нас в то время. Остается только пользоваться возможностями, которое дает вам время.

Новости