«В Казахстане Chocofamily может вырасти еще в 10-15 раз». Большой разговор с CEO холдинга Николаем Мазенцевым

Chocofamily – одна из самых интересных технологичных компаний в Казахстане. Всего за 11 лет она прошла путь от обычного купонатора до большого холдинга, в состав которого входят сервисы, занимающие лидирующие позиции в своем сегменте. Однако на достигнутом в Chocofamily останавливаться не собираются.

В интервью Digital Business СEO Николай Мазенцев рассказал, над чем сейчас работают в холдинге, как решают проблемы с критикуемыми Aviata и Chocofood, когда ждать официального релиза анонсированного супераппа и что он даст пользователям и партнерам, а также почему Chocofamily не торопится с экспансией на внешние рынки.

«Раньше жили на широкую ногу, а сейчас начали оптимизировать расходы»

– Николай, расскажите, как сейчас дела у Chocofamily: над чем работаете, какие направления в приоритете?

– У нас все неплохо, динамика хорошая. Работаем над несколькими новыми проектами, которые рынок пока плохо знает. Один из них сервис «Choco Рядом» – бесплатная доставка продуктов за 15 минут. У нас уже 7 точек (складов). В Алматы очень высокая частота: те люди, которые хоть раз пользовались «Choco Рядом», заказывают в среднем 4 раза в месяц. Чтобы покрыть весь город, нам нужно 16 локаций: до конца года планируем этот вопрос решить. Мы верим, что «Choco Рядом» станет одним из наших будущих флагманов.

Также развиваем в В2В-сегменте проект «Ракета», который пару недель назад переименовали в «Choco Доставка». Работает так: если какой-то интернет-магазин хочет отправить что-то своему клиенту, то он может воспользоваться сервисом. От «Яндекс Доставки» отличается тем, что наши курьеры могут выполнять дополнительные задания: подождут, пока человек примеряет одежду, чтобы понять, будет ли возврат, или подпишет документы, чтобы отвезти адресату. Все еще находимся в процессе создания, но уже достаточно быстро растем: около 150 курьеров в этом проекте. Скоро выкатим версию для физических лиц, чтобы могли пользоваться обычные люди, если им нужно передать, к примеру, домой ключи.

– В конце 2020-го года сооснователь Chocofamily Рамиль Мухоряпов отмечал, что холдинг работает как «планово убыточная компания». Сейчас ситуация такая же или удалось выйти в операционную прибыль?

– Компания пока что убыточная. Но после начала полномасштабного военного конфликта в Украине многие коэффициенты на рынке капитала ИТ-компаний поменялись. Мы поняли, что хотим инвестировать аккуратно и выбрали вектор на более консервативный рост. Если раньше смело вкладывали в маркетинг, тратили на какие-то плюшки и жили на широкую ногу, то сейчас оптимизировали расходы. Плюс подтянули определенные особенности по ценообразованию. Когда работаешь с продуктами питания и хочешь быстро расти, ты можешь не париться о закупочной цене, а думать вместо этого, как оптимизировать работу даркстора (специальный формат склада, в котором собирают товары для формирования онлайн-заказов и дальнейшей передачи в доставку – прим. Digital Business). Но когда встал вопрос экономики, наша команда пошла к партнерам и договорилась, что при росте объемов у нас будет увеличиваться вознаграждение, а закупочная цена снижаться.

Также мы уменьшили штат на 14-15%. При сокращении персонала использовали два подхода.

– Какие из сервисов наиболее финансово успешны, какие серьезно минусуют?

– Самый успешный – Aviata, который по-прежнему остается одним из лидеров рынка: продаем 20% от всех авиа и ж/д билетов в Казахстане. Больше всего инвестируем в «Choco Рядом». Чтобы открыть даркстор, нужно арендовать помещение, сделать ремонт, набрать персонал и промоутеров. Это достаточно большие разовые инвестиции. Необходимо несколько месяцев, чтобы набрать аудиторию и точка стала прибыльной. Когда сразу открываешь много дарксторов, расходы еще больше. Мы готовы это делать, потому что модель работает: из 6 точек 2 – уже прибыльные.

«Меняя продукт, мы сконцентрировались на технических улучшениях, но при этом упустили сервис»

– Про Aviata. Можно найти отзывы в интернете, что сервис завышает цены, есть проблемы с возвратом средств. Готовы это прокомментировать?

– Когда у тебя сотни тысяч клиентов, то всегда будут случаи, с которыми нужно разбираться, что пошло не так. Для понимания расскажу, как работает в целом авиарынок. Есть международные системы бронирования, где авиакомпании хранят данные. Когда человек заходит в Aviata (на сайт или в приложение) и начинает поиск, то, по сути, обращается в базу данных авиакомпаний, как если бы искал через сайт Air Astana или Turkish Airlines. Мы продаем билеты по цене авиакомпании, а зарабатываем за счет бонусов от системы бронирования. Условно, билет на сайте Air Astana стоит 30 тысяч тенге, на Aviata столько же. Но если он реализован через наш сервис, система бронирования заплатит нам 1 или 2 доллара.

Цены на Aviata могут быть и ниже. К примеру, классическое агентство не подберет билет в одну сторону на Air Astana, а обратный на Fly Arystan, потому что это разные системы бронирования. Aviata может их умно комбинировать и находить билеты за границей, потому и получается дешевле.

Что касается жалоб на завышенные цены, то они в большинстве случаев происходят из-за того, что люди либо смотрели билеты на разные даты, или у нас искали бизнес-класс, а на сайте авиакомпании – эконом. Бывает, что в один момент и на сайте авиакомпании, и на Aviata два человека хотят приобрести один и тот же билет, а он последний по данному тарифу. В итоге тот, кто быстрее внес паспортные данные, забирает место, а у второго платеж не проходит и после обновления страницы система показывает, что самые дешевые билеты – уже на 5 тысяч тенге дороже. Но это не потому, что мы захотели нажиться. Просто дешевые билеты закончились.

Если говорить о возвратах, то нужно отметить, что мы работаем с большим количеством поставщиков контента: есть те, кто делает за нас поиск в Африке, Америке и много где еще. Когда «выписывается» далекая авиакомпания и человек хочет сдать билет, возникает проблема. Мы не можем в своей системе сразу сделать возврат. Нужно обращаться к партнеру, ему в авиакомпанию, а она может долго отвечать.

– Есть претензии и к Chocofood: к службе поддержки и к партнерам. Из-за чего так происходит?

– Тут у меня два ответа. Начну с кейса, когда мы не виноваты. Есть партнеры, которые упаковывают заказ и заклеивают сам пакет, не давая курьерам проверять, что они положили внутрь. У них такая политика. В итоге курьер привозит заказ, клиент открывает и не находит чего-то, а потом все претензии направляет нам. Партнер на это говорит: «Верните ему деньги». Но человеку ведь не деньги нужны, ему кушать хочется. Естественно, после такого он думает, что сработали плохо мы.

Не все просто и с курьерами. К сожалению, они могут быть не очень аккуратными и, к примеру, положить пиццу криво. Случается такое, что курьер берет по пути несколько заказов и еда к кому-то приезжает холодной. А вот здесь уже наша вина.

– Около 3 лет назад была информация, что Chocofood занимает 80% рынка Казахстан в своем сегменте. Не так давно вы написали в Facebook, что сервис потерял лидерство в Алматы, Нур-Султане и Шымкенте. В какой момент случился провал?

– Когда была пандемия, мы росли с хорошей скоростью: добавили 50-60% за год. Но так получилось, что конкуренты росли еще быстрее. В бизнесе всегда есть какая-то точка, когда ты либо на коне, либо падаешь с него. Видимо, мы что-то упустили, сделали неправильно и наши позиции чуть опустились. В прошлом году поменяли много вещей в команде и уже начали расти быстрее конкурентов. Пока этой динамики недостаточно, чтобы их обогнать. Однако знаем, что надо делать, готовы бороться за свой рынок.

«Для больших международных компаний Казахстан не является главным рынком»

– Не так давно «Яндекс» объявил о покупке Delivery Club, что делает «Яндекс Еду», по сути, монополистом в России. По слухам, компания попутно планирует запускать агрессивный маркетинг в Казахстане, чтобы захватить и местный рынок. Как подобное развитие событий может отразиться на Chocofood, с учетом того, что в Казахстане уже присутствуют Glovo и Wolt?

– У наших сервисов всегда была серьезная конкуренция. Когда мы занимались только купонами, в Казахстан приходили большие российские и не только компании, но со временем мы их побеждали. Тоже самое происходило и на рынке доставки еды, где конкурировали с FoodPanda, которую впоследствии поглотили. Нам всегда приходится бороться с сильными международными игроками. В этом сегменте уже конкурируем с Glovo и Wolt, поэтому появление еще одной компании кардинально для нас не меняет ничего.

– Как локальному сервису бороться с крупными игроками и их огромными маркетинговыми бюджетами?

– Главное – понимание того, что там работают такие же люди, как и мы, ничем не лучше. Все мы используем примерно одни и те же технологии, только масштаб может быть другой. Надо работать, вкладывать душу, делать хороший сервис для клиентов. В таком случае все получится.

Бюджеты играют роль. Но при этом нужно понимать, что для больших международных компаний Казахстан не является главным и центральным рынком.

«Хотим создать единую экосистему с общей программой лояльности»

– Вы планируете объединить все сервисы холдинга в суперапп. Зачем?

– Сегодня идет борьба за место в телефоне у пользователей. Как показывают исследования, люди устанавливают все меньше приложений: если раньше в год было 15, то сейчас – 10, а дальше будет еще меньше. Когда собирали команду супераппа, выделили для себя несколько моментов. Первый – общая авторизация. Все клиенты во всех наших сервисах должны быть опознаны как один человек. Второй – единый платежный инструмент. Чтобы человек, получая кэшбек за оплату билета в Aviata, мог купить на бонусы кофе через заказ на вынос. В общем, хотим создать единую экосистему с общей программой лояльности.

– Что в таком случае изменится для пользователей и партнеров?

– Благодаря подписке Choco Prime пользователь сможет получить персональные привилегии во всех наших сервисах. К примеру, купил в Aviata билет в Уральск, а там уже отель, который является нашим партнером, дает вам купон на скидку.

Партнерам мы предоставляем возможность оцифровки оффлайн-аудитории. Им важно, чтобы мы не просто привели аудиторию для получения скидки, а новых клиентов, которые потом будут возвращаться на условиях полной цены. Для этого партнеры отдают свою базу, а мы вычитаем их посетителей из нашей базы и предлагаем услугу только новым клиентам. Когда человек расплачивается нашим QR-кодом, менеджеры заведения могут увидеть, что пришел новый гость. Это позволяет отслеживать, с какой частотой он возвращается, что покупает, какие отзывы пишет. Сейчас проводим первые тесты, результаты хорошие.

– Можно ли говорить, что вы делаете конкурента супераппу Kaspi Bank?

– Не стал бы так утверждать. Основная сила Kaspi Bank – банковские продукты: кредиты, депозиты, карты, переводы. Еще у них есть очень сильный магазин, в котором реализуется больше 50% электроники от общего объема в Казахстане.

То есть клиент через наше приложение заказывает себе в заведении кофе или еду, там же все оплачивает, после чего на кухню приходит распечатка с заказом и номером столика. В итоге отпадает надобность в кассирах, сокращается в три раза работа официантов, так как теперь им нужно только принести заказ гостю (меню можно открыть, отсканировав QR-код). Снижается риск того, что человек уйдет, не заплатив. Все это позволяет партнеру оптимизировать расходы. Этот продукт уже работает: в сентябре появится в 150 заведениях Алматы, а до конца года планируем подключить 500 локаций.

«Чтобы выходить в другие страны, нужно получить «черный пояс» в своей»

– По стратегии холдинга на 2019-2023 годы Chocofamily собирался совершить экспансию на международные рынки и генерировать 70% выручки вне Казахстана. На какой стадии сейчас реализация этих планов?

– Эти планы пока не реализуются и, на самом деле, даже не в проработке. Как говорил когда-то основатель inDriver Арсен Томский, чтобы выходить в другие страны, нужно получить «черный пояс» в своей. Мы понимаем, что Chocofamily пока не готов к экспансии. Поэтому необходимо показать в Казахстане, что мы большие красавчики. Если тут будет много сильных больших продуктов, то можно думать о заграничных рынках. Сейчас к таким можно отнести только Chocofood и Aviata – остальные пока небольшие, но имеют огромный потенциал. С высокой долей вероятности мы пойдем на внешние рынки, так как хотим работать в других странах, но на данный момент я не готов декларировать конкретные сроки.

– Рамиль Мухоряпов как-то говорил, что за 10 лет Chocofamily вырос в 1000 раз. Реально ли расти такими высокими темпами дальше, находясь только в Казахстане?

– Наверное, нет. Не знаю, какого масштаба должен быть бизнес: мы, видимо, обязаны тогда в Казахстане все продавать. Но это будет не очень интересно, да и при таком росте нам бы точно захотелось оказывать услуги за границей, а не только внутри страны.

– Еще в планах у холдинга был выход на IPO. Это в силе?

– Эти планы не отметали. Но пока их не прорабатываем. На мой взгляд, IPO подразумевает достаточно крупный бизнес с оборотом от $1 миллиарда, а мы пока средний, а может даже и малый бизнес. Поэтому нужно подрасти.

– Во сколько вы оцениваете Chocofamily?

– Сложно сказать. Ситуация сейчас неоднозначная, на рынке капитала есть изменения. Если судить по аналогам, на которые обычно ориентируемся, то есть компании, которые в два раза упали. Кто-то на 20-30% просел.

– Chocofamily можно назвать стартапом?

– По духу – да. Мы по-прежнему хотим создавать нечто новое, мы полны энергией. У нас нет бюрократии, которая присутствует в больших серьезных организациях. Когда компания не стартап, мне кажется, она уже расслабилась, успокоилась, потому что смогла построить нечто большое. Мы же еще только начинаем стройку.

– Какие главные риски вы видите в работе холдинга?

– Единственное, что может помешать – это мы сами. Иногда, кажется, мы страдаем каким-то «расфокусом». Рождается очередная крутая идея, и мы начинаем ее делать, а надо сконцентрироваться на тех проектах, что у нас есть… Сколько компаний уже покупали-продавали… Когда-то поехали в Азербайджан и купили там крупнейший купонный сервис, и на этом все. Вкладывали деньги в компании, которые занимаются автомобильными запчастями, продавали мобильные телефоны. В общем, куда только не залазили. И даже сейчас, глядя на холдинг, кажется, что у нас много проектов. Поэтому важно, чтобы мы держали наши задачи в фокусе и ни на что не отвлекались. Тогда все получится.