«Успех в большинстве случаев – это чистая удача». Как потерять $300 тысяч, но не разочароваться в стартапах

Серийный предприниматель Арман Тосканбаев – личность в Казахстане довольно известная. Основатель компании United Business Group — занимается выпуском часов торговой марки OTAN, и Marine Health Group (производство пищевых добавок), которая работает на рынках 11 стран. В разные годы – советник акима Карагандинской области, член общественного совета по поддержке малого и среднего бизнеса при партии «Нур Отан» и совета по делам молодежи при Президенте РК.

В 2020 году предприниматель запустил в Узбекистане первый агрегатор курьерских служб MePost. Но, несмотря на вложенные серьезные ресурсы, проект провалился, и в конце 2021 Арман вместе с партнером приостановили по нему активность. О том, как потерять за 2 года $300 тысяч, из-за чего случился факап в Узбекистане, на что обязательно стоит обращать внимание при выходе на новые рынки и почему не нужно бояться ошибок, Арман согласился рассказать в интервью DigitalBusiness.kz

«Мы не хотели толкаться локтями на маленьком рынке, поэтому решили запуститься в Узбекистане»

– Арман, вы сами предложили нам рассказать о своем факапе в Узбекистане. Это было довольно неожиданно, ведь обычно бизнесмены предпочитают делиться историями успехов, а не провалов. Почему решились на такой шаг?

– Честно признаюсь, мне непросто рассказывать о своей неудаче с MePost, но, думаю, для кого-то моя история может стать хорошим уроком. Прошло около года, эмоции более-менее остыли, поэтому решил, что пора поделиться опытом. Ведь если вы предприниматель, то не всегда все будет хорошо и гладко. Когда из 10 бизнесов проваливается 6-7 – это нормально. У меня лично немало историй факапов, но этот первый, о котором решил рассказать публично, так как потеряли с партнером более $300 тысяч и 2 года. Возлагали большие надежды на проект, но по итогу ничего не вышло.

– Вы ведь до создания MePost занимались в основном традиционным бизнесом. Как возникла идея с технологическим стартапом?

– Вообще я свою карьеру начинал в ИТ-сфере: был системным администратором, техническим директором, поэтому меня какие-то технологические вещи интересовали всегда. Плюс в нашей компании по производству пищевых добавок, которая на тот момент работала в 87 городах по всему СНГ, возникли проблемы с логистикой. Заметили, что цены на курьерские услуги по «последней мили» постоянно растут и тратим на это колоссальные деньги, так как у нас порядка 20-30 тысяч заказов в месяц.

С такими же проблемами столкнулся и предприниматель Эльмурод Рахимов, который владеет большим логистическим бизнесом. И вот однажды он пришел ко мне с идеей, что было бы классно агрегировать услуги курьерских служб, потому что в Казахстане и Узбекистане это не сильно развито. В итоге наши «хотелки» каким-то образом улучшить свои бизнесы совпали, и мы решили создавать платформу, где можно было бы быстро найти службы, которые отвезут груз в место назначения и сделают это как можно дешевле.

– Почему запустили MePost в Узбекистане, а не в Казахстане?

– В Казахстане на тот момент уже был игрок с похожим продуктом, а мы не хотели толкаться локтями на маленьком рынке, поэтому решили, что нужно сначала запуститься в Узбекистане, где на тот момент ниша была пуста, но при этом также хватало курьерских служб, а население почти в два раза больше. Однако в планах был и выход в Казахстан после того, как закрепимся в Узбекистане.

– Чтобы cтартовать, вы с партнером вложили в проект $300 тысяч – довольно серьезная сумма для запуска стартапа. По каким критериям у вас сформировался такой бюджет?

– Мы заранее примерно подсчитали, сколько нужно денег на разработку и другие расходы, чтобы бизнес вышел на самоокупаемость и небольшую прибыль. В итоге вышло чуть больше $300 тысяч: $200 тысяч вложил Эльмурод, оставшиеся $100 тысяч – я.

«Мы каждый месяц докидывали в среднем $2-5 тысяч»

– Насколько вам был знаком Узбекистан в плане построения бизнеса: законодательство, потенциальные клиенты, партнеры?

– Мы имели представление о рынке. Фокусировались на международных компаниях, у которых постоянно есть отправки и загрузки, а также делали упор на интернет-магазины, потому что в Узбекистане хорошие отправки по регионам.

– Тем не менее, за исключением отказа в резидентстве в IT Park, по началу особо серьезных проблем в Узбекистане у вас не было. В феврале 2021 в интервью Kapital.kz рассказывали, что спрос на продукт имелся, конкурентов на рынке, о котором вы отзывались, как о быстрорастущем, толком не было. Практически идеальная конъюнктура…

– Да, все было именно так. Когда запустились, нам казалось, что все хорошо. Менеджменту большей части компаний, к которым приходили, нравился наш продукт: 6 из 10 говорили, что все классно, мы готовы с вами работать. А для тех, кто сомневался, предлагали гибкие варианты сотрудничества и делали под них кастомные решения. То есть подстраивались под потребности. Вскоре пошли первые доходы, и мы уже думали, что еще немного времени и все попрет. Тем более, за полгода смогли достичь чуть больше 1 тысячи клиентов в корпоративном секторе. Вроде, все хорошо, но тут обнаружили, что большая часть компаний пользуется сервисом менее 2-3 раз в месяц.

– Почему так происходило?

– Если на уровне руководителей все было классно, они видели, какую пользу мы можем принести, то на уровне исполнителей все было иначе: офис-менеджеры и специалисты по логистике просто не использовали наш сервис по разным причинам. Начали изучать проблему и увидели, что у некоторых работников есть прямые денежные выгоды от сотрудничества с определенными курьерскими службами, а другие просто привыкли делать по старинке: взять телефон и всех обзванивать. Заполнять ручкой бланк им было легче, чем печатать на клавиатуре.

– Пытались решить проблему?

– Конечно. У нас был отдел сопровождения, ребята снимали обучающие ролики, ходили по офисам и на конкретном примере показывали людям, что с помощью сервиса всю работу делать намного легче. Но если у работников возникало срочное поручение, их первой реакцией все равно было схватить телефон и начать обзванивать. В общем, много методов перепробовали, в том числе и мобильное приложение, чтобы не нужно было постоянно с компьютера заходить на страничку сайта, но это все равно не помогло.

– Какие были ваши дальнейшие действия?

– Ежемесячная выручка составляла $10-15 тысяч, но этих денег не хватало для самоокупаемости: на прибыль мы ни разу не вышли. Все время проект был дотационным, на который мы каждый месяц докидывали в среднем $2-5 тысяч. К концу 2021 года стало понятно, что, скорей всего, и дальше будем работать в минус. Решили, что продолжать бессмысленно. Плюс вышли уже за предел $300 тысяч, а у нас с партнером сразу была договоренность, что выше этого лимита не пойдем.

– И что сейчас с MePost?

– По сути, сервис законсервирован. Для В2С он работает: люди могут заходить и делать заказы, оплачивать. Для В2В приостановили всю активность. Но, если что-то изменится, мы вернемся: партнер по-прежнему в логистическом бизнесе и инфраструктуру можно восстановить довольно быстро. В общем, ждем лучших времен, чтобы возродиться как феникс.

«Это был интересный и классный опыт, который купил довольно дешево»

– В чем заключалась ваша главная ошибка?

Рынок оказался не готов к продукту. Мы, как выходцы из Казахстана, начали судить об уровне цифровизации Узбекистана по своей стране и думали, что идем с ними в ногу. Однако технологическое отставание соседнего рынка оказалось больше, чем мы ожидали. Хотя перед выходом исследовали этот рынок и видели, что там есть сервис, похожий по уровню на Kaspi Bank, были и другие перспективные проекты, что вселило в нас энтузиазм. Однако, все эти вещи оказались шпилем, а в целом уровень цифровизации в Узбекистане был ниже среднего. К примеру, там не так распространены среди населения банковские карточки, гораздо меньше уровень проникновения технологий в жизнь и у многих людей нет полного понимания, как пользоваться сервисами, вроде нашего.

Мы считали, что если зашло в Ташкенте, то зайдет и по всей стране. Но в итоге это не сработало. Уже в процессе выяснили, что остальные регионы серьезно отстают от столицы, некоторые – очень серьезно.

– Можно было как-то предусмотреть эти моменты?

– Безусловно, нужно было просто углубиться в исследования и подробно изучить механику действий на уровне исполнителей, а мы сфокусировались на топ-менеджменте. Нам казалось, что тот, кто принимает решение – играет ключевую роль. Но нужно было продавать не им, а офис-менеджерам, которые пользуются этой услугой, как-то замотивировать их. А мы зашли с верхушки, увидели, сколько можем сэкономить им денег, времени и ресурсов, но нашими клиентами в итоге оказались другие. Сейчас бы я изучал психологию и желание офис-менеджеров и людей, которые занимаются отправками, чтобы стать их лучшим другом.

А так, почувствовал себя экспертом, потому что из 10 бизнесов, которые выстраивал, 8 выстреливали и приносили прибыль. Но это были традиционные бизнесы, не связанные с ИТ: архитектурный, тепличный, пищевые добавки. В общем, сферы, где либо у меня, либо у партнера имелся высокий уровень экспертизы. Тут такого не было. Плюс еще все специалисты, которые работали в MePost, были из Казахстана. Это тоже ошибка. Нужно было привлекать местных.

– Сильно пожалели, что ввязались в это дело?

– Нет, это был интересный и классный опыт. И, на самом деле, купил я его дешево: мог ведь один и $300 тысяч, и $500 тысяч вбухать в это дело. Если бы вложил последние деньги, то, возможно, сложно было бы смириться. А так, понимал, что это стартап и мы с партнером можем безвозвратно потерять вложенные средства. Так что все нормально.

– Опыт с MePost не остудил ваше желание заниматься технологическими стартапами?

– На самом деле, ни о чем не жалею. Честно, я прям кайфанул от проекта. Плюс смогли определенные наработки и алгоритмы использовать у себя в компании по пищевым добавкам.

Да, и как говорил в самом начале, это ведь не первый мой факап. В 2014 году меня с треском выкинули из моей же компании. Тогда полгода в депрессии был: не работал, вообще ничего не делал. Потом, когда решил заняться часами, из-за этого негативного опыта присутствовал страх: а что, если меня опять кинут и снова окажусь в долгах. Рассказал своему партнеру Айбеку, что теперь боюсь ошибиться. А он мне говорит: «Слушай, давай, если ошибемся, это будет наша общая ошибка». И вот это разделение ответственности словно сняло с меня какие-то оковы. Я почувствовал уверенность, и мы хорошо стартанули.

Теперь каждый год тестирую до 10 разных проектов, на «посевные» инвестиции которым обычно идет $10-15 тысяч.

«Нужно быть готовым потерять деньги»

– Сейчас есть какие-то технологические проекты в работе?

– Не так давно купил, можно сказать, копию российского стартапа, связанного с психологией: продукт для HR-специалистов, который подбирает персонал, исходя из психотипов людей, а также отмечает их сильные и слабые стороны. Ребята вышли уже в Испанию. Спросил у них, не могли бы они сделать под меня копию, которую я развернул бы в Казахстане. В итоге договорились и сейчас как раз занимаюсь проектом, вкладываюсь в него. Но смотрю на все так: получится – классно, а если нет – то будет второй факап, про который через два года буду вам рассказывать.

– Какие можете дать советы стартаперам, которые помогут им снизить риски провала?

Вообще я бы рекомендовал при выходе на новый рынок формировать команду по маркетингу, аналитике, да даже совет директоров из специалистов, которые работали в этой стране и знают все подводные камни.

Мы ведь $300 тысяч не с потолка взяли. И когда увидели, что деньги ушли, а желаемого результата нет – остановились. А многие стартаперы что делают? Бюджет закончился, они опять фондируются и так живут. Человек влюблен в проект, поэтому всеми силами пытается его как-то сохранить, а надо четко обозначить перед собой момент, при котором ты будешь готов остановиться: там 1 или 2 года в убытке, не выросло количество клиентов, как ожидал, и так далее. Потому что в противном случае эта история вникуда.

Это нормально. Вижу, что многие ребята ломаются, когда оглядываются назад и вспоминают, сколько потеряли средств и времени на прошлом проекте, но при этом ничего не получили. Правда, этому есть и вполне рациональные причины. Встречал стартаперов, которые привлекали в свой проект деньги от инвестора, который потом, в случае неудачи, выжимал из них все соки. Это самый настоящий террор.

Такие истории возникают довольно часто, потому что в Казахстане пока мало настоящих инвесторов, но хватает людей с деньгами, у которых не получается быть инвесторами: они не умеют проигрывать и уверены, что если дали кому-то деньги, то их должны вернуть в полном объеме, а желательно еще с маржей. И поэтому многие толковые ребята уходят из своего бизнеса в корпоративный сектор, потому что раз сильно обожглись и поняли, что привлечение инвестиций может быть опасным для жизни: всякое психологическое давление, физическое напряжение, угрозы судами и так далее.

– Арман, вы автор пособия для начинающих предпринимателей «500 идей для бизнеса». Но при этом только что рассказали нам о собственном провале. Не боитесь, что это интервью бросит тень на вас как успешного предпринимателя?

– Никогда не пытался выстроить вокруг себя какой-то положительный образ. Я почему книги пишу, выступаю, какой-то общественной деятельностью занимаюсь? Мне интересно делиться с людьми опытом, и в большей степени хотел бы рассказывать про факапы, потому что история успеха в большинстве случаев – чистая удача. Просто повезло зайти в удачное время.

Пример из собственного опыта. Когда создавали компанию по производству пищевых добавок, выходили на рынок, с которого ушли два крупных игрока, потому что у них просто ничего не получилось. А мы оказались в нужное время в нужном месте. И тут не угадаешь. А факапы – это интересно: узнать, почему компания упала, что происходило в тот момент вокруг нее. Поэтому считаю, что факапами нужно делиться, обязательно рассказывать о них.