Две головы кошкара в один казан не поместятся: Арман Тосканбаев советует, как выстраивать отношения с партнерами по бизнесу

Cерийный предприниматель и инвестор Арман Тосканбаев за 13 лет собственных проектов имел опыт взаимодействия с более 50 партнерами по бизнесу. Из них действующих партнеров — 15 человек, многие из которых ведут совместный бизнес с Арманом по 6-8 лет. В своей колонке для DigitalBusiness.kz Арман Тосканбаев поделился личным опытом, как выбирать партнеров, как составлять партнерское соглашение, как сохранять хорошие отношения между партнерами в конфликтных ситуациях, и как расходится, если дальше вместе не по пути.

Арман Тосканбаев

Серийный предприниматель, инвестор. Основатель компаний United Business Group (занимается выпуском часов торговой марки OTAN) и Marine Health Group (производство пищевых добавок). Запускал в Узбекистане ИТ-стартап — первый в стране агрегатор курьерских служб MePost. В разные годы – советник акима Карагандинской области, председатель правления Казахстанской ассоциации молодых предпринимателей, член совета по делам молодежи при Президенте РК.

— Большинство моих партнеров — это участники моей команды, которых я набирал как сотрудников, а потом они выросли до партнеров. Я не жаден на деньги, очень легко отдаю доли, если считаю, что человек усиливает команду. В большинстве проектов у меня менее доля менее 30%, хотя я и основатель этих компаний.

Партнеров я выбираю по следующим критериям:

1. Человек должен пройти со мной путь в бизнесе, чтобы я увидел его способности, характер, навыки и т.д.
2. Человек должен совпадать со мной по ценностям — быть порядочным, открытым, эффективным, любить людей.

Если вы видите в самом начале партнерства, что человек не порядочный, то ничем хорошим это не кончится.

Еще я не работаю с людьми, которым нужны исключительно деньги. Я считаю, что на первом месте должно быть другое: если человек ценит людей – клиентов и сотрудников, то деньги приходят сами, как побочный продукт человеческой благодарности. То есть если в бизнесе вы любите людей и делаете все для них, то у вас, скорее всего, все будет хорошо. К слову, в наших компаниях очень маленькая текучка кадров — мы платим выше рынка и заботимся о своих людях.

Дополнять, а не дублировать

У казахов есть поговорка: две головы кошкара в один казан не поместятся. Так и в бизнесе — партнеры, я считаю, не должны дублировать функции друг друга.

Думая про будущее партнерство, полезно спросить себя: «Буду ли я счастлив, делая бизнес с этим человеком?». Звучит странно, но тем не менее: где нет счастья, там не будет ни спокойствия, ни, как показывает мой опыт, денег.

А еще я точно не советую вступать в партнерские отношения в бизнесе из жалости или родственных связей. Бывает, что в партнеры напрашиваются друзья и близкие. Но если они не нужны вам в бизнесе, никак не могут реально помочь, если вы не считаете их равными себе по компетенциям – не берите.

Арман Тосканбаев. Фото — Катерина Малама.

Как проверить будущего партнера на берегу

Самый простой и универсальный метод — это навести справки у бывших партнеров, коллег и сотрудников. Многие игнорируют это, считая зазорным копаться в прошлом человека. Но зачастую люди меняются только на длинной дистанции или вообще никогда. Модели поведения человека формируются, как правило, до того, как он придет к вам в партнерство, и то, каким он или она были партнерами в прошлом, такими, скорее всего, будут и с вами. Даже если это проявится не сразу.

Второй метод: брать партнера на испытательный срок – год – через опцион. За это время он проявит, покажет себя. Обманывать группу людей можно на короткой дистанции, но со временем все тайное все равно становится явным. После того, как вы проработаете с человеком испытательный период длинною в год, вы увидите его с разных сторон. И дальше уже примите решение, брать его к себе на корабль или нет.

Как оформлять партнерство и решать конфликты

В партнерстве очень важно управлять ожиданиями партнеров. Самая частая ошибка, когда люди вступают в партнерство, но не обговаривают и не прописывают все условия на старте. И потом получается как в басне Крылова.

По моему собственному опыту, очень помогает партнерское соглашение, где вы вместе прописываете ответы на ключевые вопросы: как вы будете принимать решения, как распределяется доход между участниками компании, что будете делать, если в бизнесе наступит кризис, как быть с родственниками, которые просятся на работу и т.д. В конце этого текста даю шаблон-опросник для будущего соглашения — используйте на здоровье.

Но так или иначе конфликты с партнерами все равно случаются — в бизнесе без конфликтов не бывает прорыва и движения. Люди таким образом отказываются от старого, того, что не работает, находят новые идеи, решения, модели. И хорошо, если все стороны воспринимают конфликты именно так.

Мы с командой выработали стандарт решения конфликтов, в котором прописано:

1. Конфликт — это хорошо, это точка для роста.
2. Конфликт должен протекать без перехода на личности.
3. В конфликтах нельзя обижаться.
4. Нужно искать зерно, причины конфликта, а не тратить все силы на борьбу с последствиями.
5. Говорить не за других, а только от своего имени — как это задело меня.
6. Нужно написать алгоритм: что мы должны сделать, чтобы в будущем не повторялась данная ситуация.

Но если все-таки партнеры, ведя совместный бизнес, не смогли преодолеть противоречия и решили разойтись, то нужно помнить: рынок небольшой, все друг друга знают, а, значит, о том, как вы разошлись и что вы говорите друг о друге, скоро будут в курсе все вокруг. Нужно, расставаясь с партнером, держать в уме и следующее: а вдруг в будущем вы еще раз пересечетесь по вопросам бизнеса.

Даже если бывший партнер будет нелестно отзываться о вас, не отвечайте тем же. Люди не глупые, они разберутся, где правда, а где ложь, и больше будут ценить того, кто ведет себя достойно.

В завершении – обещанный шаблон, который я использую сам, и который, верю, поможет вам все обсудить на берегу с будущим партнером и прописать ваши договоренности.

Шаблон-опросник для партнерского соглашения

Общие вопросы

1. Как партнеры будут использовать прибыль.
2. Действия в случае серьезного финансового кризиса.
3. При каких обстоятельствах партнеры будут готовы взять еще одного совладельца.
4. Как будет производиться оценка работы каждого партнера. Что партнеры будут делать в случае, если оценка будет неудовлетворительной.
5. Что партнеры будут делать, если один из них утратит интерес к работе, но все еще сохранит право на получение зарплаты и дивидендов.
6. Брать ли на работу родственников.
7. Единая цель, миссия и стратегический план бизнеса.

Культура управления

1. Делегирование полномочий.
2. Заинтересованность в обучении сотрудников.
3. Как партнеры смогут определить, что компания переросла собственный управленческий потенциал.
4. Какую роль в принятии решений отводят партнеры своим сотрудникам.

Распределение финансов       

1. Нужна ли подушка безопасности на 6 месяцев (постоянные расходы).
2. Принцип компании: все первоклассное, либо экономить на всем, на чем можно.
3. Пороговая величина доходов, при превышении которой выплачиваются поощрительные премии.
4. Какую часть капитала будут составлять оборотные средства.
5. Готовы ли партнеры обеспечить долги компании личным имуществом.
6. Что если возникнет вопрос в привлечении дополнительных средств, а один из партнеров не сможет внести свою часть пропорционально доли.
7. Как будем вкладывать в расширение бизнеса, когда добьемся успеха.
8. Готовы ли мы продать долю в компании инвесторам.

Вопросы собственности и ответственности    

1. Насколько грубым должно быть нарушение партнером своих обязанностей, чтобы это послужило веским основанием для его выхода из состава участников или уменьшения доли.
2. Какие доказательства неэтичного поведения являются поводом для изменений в составе владельцев.
3. Партнер, виновный в уголовном преступлении, автоматически исключается из состава партнеров и ничего не получает за свою долю.
4. Как оценивается стоимость компании. Критерии оценки.
5. Возможность выкупить долю/акции компании у партнера.
6. Что если партнер сам захочет выйти из бизнеса.
7. Появление нового партнера. Минимальные требования.
8. Соглашение о запрете на конкуренцию. Обсудить ограничения.

Полномочия, роли и статус    

1. Введение должности операционного директора.
2. Будут ли партнеры отчитываться перед другими. Если нет, как будет планироваться координация усилий.
3. Роли (владелец, руководитель).
4. Принятие решения, если кто-то из партнеров затягивает с ответом.
5. Ответственность (служебные обязанности).
6. Обмен конструктивной критикой (если имеется). Регулярность обсуждения.

Корпоративное управление  

1. Совет директоров.

Личностные ценности партнеров       

1. Каковы главные ценности настоящих и будущих партнеров.
2. Какие ценности в вашем партнере могут представлять риск для вашего партнерства и почему.

Ожидания партнеров

1. Какой вклад в партнерство вносит каждый партнер.
2. Ожидание от компании (что хочет каждый партнер).
3. Ожидания от нас самих как владельцев.

Разрешение споров    

1. Собрание.
2. Разговор по душам.
3. Услуги фасилитатора.
4. Третейский суд.