Казахстанка продала квартиру, чтобы построить сеть садиков мечты
В 25 лет Аида Азаматкызы осталась с двумя детьми на руках — без диплома и финансовой поддержки. Попытка найти качественный и доступный детский сад в Астане обернулась провалом. Используя предпринимательский опыт, Аида решила создать такое пространство сама. Пришлось продать квартиру и примерить роль няни, повара и воспитателя в одном лице. Спустя пять лет «первый блин комом» трансформировался в международный холдинг, охвативший более 50 локаций и разработавший собственную IT-платформу. Основательница ORDO Holding специально для Digital Business рассказала, почему IT-платформа за $500 000 превратила ее в «бедного стартапера», как пережить сокращение сети с 54 до 33 точек и почему современный ребенок осваивает таблицу умножения быстрее, чем советский отличник.
Видео уже на нашем канале на YouTube! Подписывайтесь, чтобы ничего не пропустить
Культурный код проявляется даже в быту
Филиал сети ORDOGEN встречает тишиной коридоров и звонкими голосами детей за дверями групп. Они заперты на уровне выше детского роста — безопасность здесь в приоритете. Интерьер выполнен в светлых тонах с обилием натурального дерева — пространство выглядит современно и максимально наполнено естественным светом.
Нас встречает основательница сети Аида Азаматкызы.
Садик рассчитан на 120 воспитанников — это шесть групп по 15–20 человек. На каждого ребенка, согласно государственным стандартам, выделено не менее трех квадратных метров площади. Игровые зоны легко трансформируются в спальни благодаря шкафам с раздвижными кроватями.
Методика работы сети опирается на рекомендации Министерства просвещения, но с акцентом на национальные ценности. Например, по пятницам в саду проходит «казахский день» с традиционной кухней и погружением в обычаи.
По словам Аиды, в приоритете качественное образование и психологический комфорт, чтобы дети в будущем легко адаптировались в социуме. В соседнем кабинете развернута полноценная STEM-лаборатория. В этом «творческом хаосе» из деталей и схем дети с малых лет осваивают робототехнику. В сетку занятий также включены английский язык, домбра, карате и работа с логопедом, а интерактивные доски в каждой группе делают обучение нагляднее.
Наступает время обеда. Группы по очереди направляются в столовую, сегодня в меню — борщ и пюре. Пока старшие дети уплетают обед за обе щеки, воспитатели помогают самым маленьким учиться есть самостоятельно. На пищеблоке поддерживается стерильная чистота. Перед входом в обеденную зону установлены раковины на уровне роста ребенка, чтобы малыши осваивали правила гигиены и привыкали мыть руки перед едой.
С началом тихого часа суета в коридорах стихает. Пока педагоги укладывают детей, а повара завершают смену, появляется возможность поговорить с героиней о бизнесе, который вырос из желания создать идеальное пространство для своих детей по доступной цене.
«Осталась с двумя детьми на руках, без диплома»
Аида родилась в 1994 году в Актобе. Школьные годы прошли в гимназии, где она проявляла себя активно: победы на олимпиадах и защита научных проектов по биологии. Интерес к развитию мозга и нейробиологии предопределил выбор вуза — биомедицинское направление в Назарбаев Университете.
Однако студенческая жизнь быстро сменилась семейным бытом. На втором курсе — замужество, на третьем — рождение первенца, а еще через год — второго сына. Совмещать сложнейшую учебную программу с материнством оказалось практически невозможно, что привело к академическому отпуску. В этот же период начался затяжной кризис в браке, закончившийся разводом.
2019 год оказался сложным: на руках двое маленьких детей, диплом не окончен, финансовая поддержка со стороны бывшего супруга отсутствует. Но к этому моменту в багаже уже был предпринимательский опыт. Еще в 2018–2019 годах ей удалось запустить и масштабировать сеть салонов красоты и магазинов женской одежды до девяти филиалов в Астане, Алматы и Шымкенте. Работа требовала полной вовлеченности, но вопрос с присмотром за детьми оставался открытым — оставить их было не на кого.
«Первый блин вышел комом»
— Первый садик открылся в 2020 году в Астане, на улице Сыганак. Он работает до сих пор. На начальном этапе вложила из своего кармана 5 млн тенге, со временем сумма увеличивалась и достигла 10 млн. Честно говоря, это был «первый блин комом». В день открытия нас затопило. Помню, как стояли все мокрые, а потом сушили вещи прямо на улице. Опыта в образовании не было никакого, поэтому абсолютно все приходилось делать самой. В течение года работала и няней, и воспитателем, и поваром. Если нужно было почистить картошку на обед — чистила, если нужно было укладывать детей на тихий час — укладывала.
Группы заполнились почти мгновенно — помог мой блог, где я в реальном времени показывала каждый свой шаг. Даже пандемия, как ни странно, сыграла нам на руку. А дальше задачи решались по мере поступления: нужно пройти СЭС — идем и проходим, нужно разобраться в найме — разбираемся. Именно этот год «на ногах» позволил изнутри понять, как на самом деле устроена экономика детского сада и где ее слабые места.
Только после того, как финансовая модель была проверена на личном опыте в каждом цеху, пришло решение масштабироваться. С тех пор темп не сбавляем — открываем в среднем по 10 садов в год. Буквально вчера запустили 53-й по счету объект. Сейчас в сети около 33 действующих филиалов, и мы уже вышли за пределы Казахстана — открываемся в Узбекистане и Кыргызстане.
Продала квартиру, чтобы открыть 6 садиков
— После года работы в одиночку все процессы были поставлены, а финансовая модель доказала жизнеспособность. Тогда задумалась о масштабировании, но не было достаточной суммы. План был амбициозным — открыть сразу шесть новых садиков. В то время запуск одного объекта обходился примерно в 10 миллионов тенге, соответственно, требовалось около 60 миллионов. Денег на запуск не было, поэтому решилась на отчаянный шаг — продала собственную квартиру. Но все равно не хватало средств — привлекла трех инвесторов, продав около 50% доли.
Они сами меня нашли. Начали писать друзья и однокурсники в социальных сетях с вопросами: «Аида, что ты делаешь? Научи нас». Ответили прямо и жестко: делиться опытом и плодить конкурентов никто не собирается. Хотите работать — покупайте франшизу, вешайте мое имя и делайте ровно то, что я говорю. Так пошли первые продажи и начался рост.
Детский сад — это огромный груз ответственности. Я не могу «разорвать себя на американский флаг» и присутствовать в ста локациях одновременно. Наемный заведующий и владелец-партнер — это две разные планеты в плане отношения к делу. Когда человек вложил в проект свои 40 миллионов тенге, качество услуг и безопасность детей становятся для него личным приоритетом.
В структуре нет пассивных вкладчиков: каждый партнер приносит компетенции, закрывая определенный фронт работ в зависимости от навыков. Первыми партнерами стали юрист с супругой, которые зашли с долей в 6%. Это позволило сразу закрыть два критически важных направления: юридическую безопасность холдинга и HR-департамент. Еще один пример — партнер, начавшая путь с позиции ассистента. Вложив средства и пройдя все ступени внутри компании, со временем она выросла до операционного директора.
«Нас окрестили «премиальным» садиком»
— Когда я открывала этот садик за 40 миллионов тенге, рынок сразу окрестил его «премиальным». Но изначально наша целевая аудитория — это работающие родители среднего класса. В Таразе абонемент в наш сад может стоить 30 тысяч тенге, в Астане по акции — около 100 тысяч.
Мы принципиально не строим «люкс для избранных». Однако со временем сработал эффект сарафанного радио, и к нам пришел более состоятельный клиент. Для такого сегмента критически важна картинка: инстаграмность, эстетика, приятная визуальная среда. Но важно понимать: разница между эконом-стандартом и премиум-локацией — только в ремонте и сумме вложенных денег. В плане образования они идентичны. Мы автоматизировали все подходы, поэтому педагогическая база не меняется от стоимости отделки стен.
Многие конкуренты пытаются выделиться за счет модных иностранных методик — Монтессори, Реджио или «гуманной педагогики». Я же убеждена: в Министерстве просвещения сидят не глупые люди. Система образования создана для того, чтобы готовить людей для экономики конкретной страны. Только государство знает, какие граждане и с какими навыками ему нужны через 20 лет.
Поэтому мы строго, до запятой, соблюдаем государственные стандарты. Я против внедрения чужеродных методик, пока мы не научились на 100% соответствовать требованиям своей страны. Мы просто берем сухие министерские требования и упаковываем их в легкий формат.
Этот принцип применяется и в других странах. В Узбекистан не лезем со своим уставом — там работаем строго по их нормативно-правовым актам и подстраиваемся под их видение будущего гражданина.
Если говорить об успехе, то для нас главный показатель — не просто отзывы родителей. Маме часто достаточно знать, что ребенок сыт и в безопасности. Наш настоящий KPI — это то, насколько уверенно и легко наш выпускник открывает дверь в первый класс. Если ребенку комфортно — значит, мы свою работу сделали правильно.
Почему Центральная Азия?
— С 2021 года у меня есть цель — открыть более 100 детских садов. Постоянно изучаю рынки Европы, Юго-Восточной Азии, стран MENA. Но масштабирование мы начали именно с Центральной Азии. Все мы выходцы из СНГ, наши нормативно-правовые базы очень похожи, а отсутствие языкового барьера позволяет свободно вести переговоры и выстраивать процессы. Плюс тюркский язык похожий.
Единственная сложность, с которой я столкнулась — это барьеры в моем мышлении и страхи. По своей природе я «страховщик» — долго принимаю решения и стараюсь просчитать каждый шаг. Чтобы выйти на международный уровень, мне нужно было сначала подготовить команду здесь, в Казахстане, полностью выйти из операционки и научиться им доверять. Нужно было уговорить саму себя заново пройти этот путь в другой стране, не являясь ее гражданином.
На деле же оказалось, что работа в Ташкенте или Бишкеке мало чем отличается от Астаны. Создали юридическое лицо, собрали команду, запустили процессы. Логика бизнеса и юрисдикция в регионе практически идентичны. Например, изначально планировала выход в Малайзию, но там англо-британское право. Это совершенно другая история. Мои юристы пока не готовы к таким тонкостям, поэтому решили сфокусироваться на Центральной Азии, где все более-менее понятно.
В каждой стране нанимаем только местный персонал. Люди должны знать локальный контекст и менталитет. Что касается языка обучения, всегда ориентируемся на рыночный спрос. Например, этот филиал в Астане открывали как чисто казахский детский сад, но со временем увидели огромный запрос на русскоязычные группы, и сейчас держим садик смешанным. В Узбекистане и Кыргызстане работаем по той же схеме: открываем те группы, которые просят родители в конкретном районе.
IT-платформа за 500 тысяч долларов
— Когда выросли до 20 филиалов, меня накрыл жесткий кризис управления. Я поняла, что больше не могу контролировать все в одиночку — на таком масштабе «ручное управление» просто перестало работать. Вторая большая боль — катастрофический дефицит кадров. Педагог-дошкольник сегодня — это буквально «краснокнижная» профессия. Молодые специалисты часто не знают госстандартов, не умеют работать с документами и методиками. Мне нужно было автоматизировать именно образовательный процесс, чтобы гарантировать качество в каждом саду независимо от опыта конкретного воспитателя.
Так появилась идея платформы ORDO. На ее создание, разработку IT-архитектуры и производство уникального контента ушло порядка 500 тысяч долларов. В этом мне помогали IT-команда Bugin Holding. Компания выкупила долю в ORDOGEN и приступила к работе по моему ТЗ. Процесс был изматывающим. Нужно было оцифровать каждый шаг воспитателя: от утреннего приема детей до поминутного плана занятий и контроля за питанием. В итоге создали ERP-систему, заточенную исключительно под специфику детских садов.
Внедрение технологий не ограничивается автоматизацией менеджмента. Сейчас в платформу интегрируется искусственный интеллект, задача которого — глубокий анализ данных по каждому ребенку. Система отслеживает, какие навыки усвоены успешно, а где есть пробелы, и на основе этой «даты» выдает персональные рекомендации педагогу и родителю.
Технически продукт реализован в двух форматах: веб-версия для администраторов и педагогов, работающих через компьютеры, и мобильное приложение в AppStore и Google Play, ориентированное на родителей. Последнее позволяет семье в реальном времени видеть прогресс ребенка и получать отчеты от ИИ-помощника.
«Превратилась из богатого предпринимателя в бедного стартапера»
— Вопрос монетизации ORDO решен через доступную подписную модель. Мы предлагаем полный годовой доступ к платформе за 500 долларов (порядка 250 тысяч тенге). Фактически это 20–25 тысяч тенге в месяц — подписка, которую может позволить себе практически любой частный сад. Этот прайс един для рынков Казахстана, Узбекистана и Кыргызстана.
Я часто шучу, что превратилась из богатого традиционного предпринимателя в бедного стартапера. В IT начинала с абсолютного нуля. Пришлось идти на акселерационные программы и учить азы вместе со студентами, которые младше меня на 15 лет. Оказалось, что B2B-продажи в цифре и привычные мне B2C-продажи в садиках — это два разных мира. Полмиллиона долларов еще не окупились, но продажи в Центральной Азии уже пошли. Чтобы вернуть вложенные деньги, нам нужно «посадить» на платформу около тысячи садиков. Задача выглядит вполне реально — в Казахстане 15 тысяч, а в Узбекистане — 40 тысяч учреждений дошкольного образования.
Сейчас на платформе уже работают более 100 частных садов в Казахстане, Узбекистане и Кыргызстане. План на следующий год — выйти на доход в $500 тысяч только с казахстанского рынка и столько же получить из Узбекистана. Это позволит полностью окупить разработку к декабрю 2026 года. Мы также ведем переговоры с государственными детскими садами — были пилотные проекты, но из-за смены министра и внутренних изменений в ведомстве этот процесс пока на паузе. Тем не менее, отдел продаж сейчас активно работает именно на захват частного сектора, надеюсь, через год мы выйдем в плюс.
«За эти годы я прошла через все — смотрела в бездну и жевала стекло»
В 2024 году структура владения холдингом ORDOGEN претерпела значительные изменения. Если годом ранее Аида Азаматкызы владела 45% бизнеса, а значительный пакет в 43% принадлежал Bugin Holding, то к лету ситуация трансформировалась. В мае-июне была закрыта сделка по выкупу доли холдинга, а также 6% акций у операционного партнера.
— Пять лет назад психологически не вывозила такой масштаб. Я мечтала о большой сети, но в глубине души искала того, кто подставит плечо. Мне отчаянно нужно было разделить с кем-то ответственность, потому что в одиночку просто не справлялась.
За эти годы прошла через все, что в бизнесе называют «смотреть в бездну и жевать стекло». В конце концов, ответственность все равно лежит на мне: партнеры полагаются на меня точно так же, как я на них. Пришло время взять все в свои руки.
Обстоятельства сложились удачно: партнерам потребовались ресурсы для их основных проектов, и мы разошлись на обоюдных условиях. В ORDOGEN действует правило: никто не выходит из бизнеса с минусом. Партнеры забирают вложенное (с учетом курсовой разницы) плюс чистую прибыль, которую компания генерировала за это время. Сегодня я — единственный владелец, который самостоятельно несет ответственность за каждое действие холдинга.
Рентабельность в детских садах не превышает 40%
Детский сад часто воспринимается как стабильный и понятный бизнес с прогнозируемой рентабельностью на уровне 40%. Однако на практике это один из самых капитало- и операционно нагруженных форматов в сфере услуг. Да, ключевое преимущество — высокий показатель LTV: ребенок заходит в систему в возрасте двух лет и может оставаться в ней до шести лет. Но за этой стабильностью скрывается жесткая экономика, где любая ошибка моментально «съедает» маржу.
— В отличие от многих B2C-бизнесов, нам действительно не нужно постоянно заливать деньги в маркетинг. Основная задача — качественно заполнить группы на старте. Дальше дети переходят из одной возрастной категории в другую, и база сохраняется годами. Но не все так просто. Любое снижение заполняемости, рост фонда оплаты труда или арендных платежей сразу бьет по финансовому результату, — отмечает основатель.
Ключевая сложность — высокая доля постоянных расходов. В реальности совокупные издержки детского сада могут достигать 60% оборота, а в отдельных периодах и превышать эту отметку, особенно при росте зарплат, коммунальных платежей и цен на продукты питания. Сократить персонал невозможно из-за нормативов, а экономия на качестве напрямую отражается на репутации и оттоке клиентов.
Структура расходов детского сада выглядит следующим образом:
- 25% — фонд оплаты труда (ФОТ);
- 20% — аренда помещений или обслуживание кредитов на недвижимость;
- 9% — административные расходы;
- 5% — продукты питания;
- 5% — амортизация и поддержание состояния объекта.
Оставшиеся 40% составляют операционную прибыль. Сейчас годовой оборот сети — порядка $1 млн. Все же Аида видит основной финансовый рычаг в IT-платформе ORDO. В цифровом продукте рентабельность достигает 70–80%, а операционные затраты минимальны. Для поддержки платформы достаточно штата из 3–4 разработчиков.
— На детских садах выйти на доход в $1 млн в месяц крайне сложно — вы просто утонете в операционке. Поэтому сделали ставку на IT. Наша цель — сохранить устойчивость традиционного бизнеса, но сделать основной финансовый рывок за счет платформы. ORDO в будущем должен генерировать $1 млн выручки ежемесячно.
Почему количество садиков в сети идет на спад?
На пике развития сеть насчитывала 54 филиала, но к началу 2026 года количество действующих точек сократилось до 33.
— Моя главная ошибка на этапе бурного роста была юридической. Если человеку срочно требовались деньги, он продавал юрлицо, снимал нашу вывеску, и точка просто исчезала из сети. Опыт крупных игроков рынка научил меня поступать по-другому: собственник может меняться, но бренд должен оставаться. Уже пересмотрели договоры, теперь бренд привязан к локации.
Помимо «ухода» партнеров, были и классические просчеты с локациями. Два собственных сада в Астане пришлось закрыть из-за ошибок в оценке трафика — группы просто не удалось заполнить. Главным вызовом ближайшего времени Аида считает введение обязательного лицензирования детских садов в 2027 году. Это станет жестким фильтром для всего рынка.
— Теперь ключевой индикатор успеха при выборе новой локации — это не только трафик, но и стопроцентное соответствие помещения будущим лицензионным требованиям. Министерство еще не объявило финальные стандарты, но мы уже понимаем: многие частные сады закроются, просто не пройдя по нормам зданий.
СССР vs Современное образование
Когда заходит речь о разнице между советским и современным образованием, дискуссии часто превращаются в конфликт поколений. Аида Азаматкызы смотрит на это иначе: для нее разница прежде всего в приоритетах. В советской модели во главе угла стояла дисциплина и жесткий набор знаний, сегодня же главным показателем считается эмоциональное состояние ребенка.
— Я сама выросла в той системе, где «надо» всегда важнее, чем «хочу». Это закаляет характер, но с возрастом понимаешь — нельзя вечно относиться к себе как к ломовой лошади. Если у тебя нет внутреннего ресурса, ты не можешь созидать. Но не стоит путать заботу о состоянии со вседозволенностью. Разница лишь в том, что вместо авторитарного приказа педагог теперь ищет подход через эмоции ребенка, чтобы тот сам захотел выполнить задачу.
При этом, глядя на современные реформы глазами педагога, сложно не заметить проблему «изменений ради изменений». Бюрократические новшества не приносят пользы, если они оторваны от реальности.
Digital-навыки и «легкие» знания
— Многие ругают нынешнее поколение за «клиповое мышление», но я вижу детей более одаренными и быстрыми. То, что раньше приходилось нудно зубрить (ту же таблицу умножения), сегодня малыши схватывают играючи.
Инструменты стали другими. В нашем детстве были только тетрадки в линейку и клеточку, а сейчас — интерактив, видео, музыка. Дети в начальных классах уже свободно обращаются с большими цифрами, а их легкость в изучении языков просто поражает.
Но самое сложное в нашем деле — это работа не с детьми, а с родителями. В обществе все еще живет установка: «Я отдал вам ребенка, вы обязаны сделать его умным». Но правда в том, что ответственность за воспитание несут родители. Педагог никогда не заменит маму с папой. Одним неосторожным словом дома можно перечеркнуть месяцы труда воспитателя. Мы видим это постоянно: как только родители включаются в процесс, ребенок расцветает и учится в разы быстрее.