Казахстанские предприниматели откровенно рассказали о главных фейлах 2025 года
Digital Business собрал три истории предпринимателей, которые не побоялись признать свои неудачи в 2025 году. Все они уже были нашими героями.Бывший снайпер закрыл 54 миллиона тенге долга, но из-за неплатежеспособности рынка был вынужден полностью уйти из Казахстана. Владелец цветочного бизнеса впервые столкнулся со стагнацией и прогнозирует проблемы для 30% игроков в индустрии. А фермер потерял 70% урожая сверхострых перцев, но сумел превратить катастрофу в новый продукт.
История первая. «Из-за заморозков погибло около 70% урожая перца»
Александр Плотников-Тимошинов — голос многих казахстанских радиостанций, в прошлом владелец службы эвакуации автомобилей. Несколько лет назад он переехал в пригород и занялся выращиванием редчайших сортов перца и производством крафтовых соусов под брендом «Душа Перца». Для него этот год начался не совсем удачно — природа подвела. Климатические условия поменяли взгляды предпринимателя на дело. Он даже подумывает выращивать перцы в более теплых странах.
— Этот год обернулся жестким ударом от природы. Делали основную финансовую ставку на урожай «суперхотов», но неожиданные заморозки уничтожили около 70% этих сверхострых перцев. Казалось, сезон потерян. Это был серьезный финансовый урон. Но мы усвоили важный урок — нужно не сдаваться, а трансформировать проблему в ресурс. Собрали весь уцелевший, даже недозревший, перец, который нельзя было продать свежим, и решили переработать его в основу для принципиально нового продукта — экстракта капсаицина.
Уже высушили эту массу и готовимся к сложной лабораторной процедуре: собираемся «вытащить» из нее чистый капсаицин. Это будет не просто соус, а концентрированная эссенция для ценителей экстремальной остроты в маленьких емкостях. Когда мы получим этот экстракт, он станет новым товаром, продажи которого в перспективе закроют часть наших финансовых потерь. Ситуация научила гибкости: если «план А» не работает, делаем из него «план Б».
«Мы вкладываем каждый заработанный тенге обратно»
— Несмотря на этот провал, наш безусловный прорыв года — это кратный рост в e-commerce. Объем реализации через онлайн-супермаркеты, в частности, через Arbuz. kz, вырос более чем в пять раз. Это показатель того, что культура потребления острого в Казахстане меняется: люди распробовали продукт, оценили его «крафтовость» и натуральный состав. Мы перестали быть нишевой покупкой «по случаю» и попали в постоянную потребительскую корзину.
Кроме того, начали стратегически важную экспансию на внешние рынки: вышли на Ozon и Wildberries, начав отгрузки в Россию. Рост там идет планомерно, и это значительно расширило географию потенциальных клиентов, выводя нас за пределы локального рынка.
Выход в онлайн-супермаркеты дал свои плоды: продажи выросли, финансовый поток стал ощутимее, хотя маржинальность осталась прежней — не завышаем цены. Но деньги не оседают «мертвым грузом» на счетах. Вкладываем каждый заработанный тенге в развитие: покупаем новое оборудование и активно инвестируем в медиапространство.
Наша главная цель сейчас — не сиюминутная прибыль, а просвещение покупателя. Хотим, чтобы люди понимали культуру потребления острых перцев, знали, насколько это полезный и качественный крафтовый продукт. Поэтому все ресурсы уходят на то, чтобы рассказать об этом как можно большей аудитории и технически обеспечить растущий спрос.
«Выращивать перцы в нашем суровом климате — безумно дорого»
— Хотим популяризировать пользу острого перца на всем Евразийском континенте, — продолжает Александр. — Идем к этому разными путями. Во-первых, готовим запуск франшизы для южных регионов Азии, передавая партнерам опыт выращивания «суперхотов» в идеальном климате. Гадать на погоде в Казахстане — дело неблагодарное.
Поняли, что пытаться выращивать южные, капризные сорта перцев в нашем суровом климате в теплицах — это безумно дорого и убьет экономику продукта. Поэтому ищем обходные пути: пусть перцы растут там, где им комфортнее, а мы получим качественное сырье без космических затрат на отопление.
Во-вторых, расширяем продуктовую линейку (острые снеки, сладости) через партнерство с другими производителями, предоставляя им нашу технологию и сырье. И, в-третьих, запускаем на ферме агротуризм: гостевые дома, чтобы люди могли погрузиться в философию пермакультуры и взаимодействия с природой.
«Наши соусы могут подорожать»
— Однако наши главные страхи и риски связаны с геополитикой и бюрократией. Геополитическая ситуация диктует новые, жесткие правила игры. Вводятся сложные системы дополнительной сертификации, декларирования и цифровой идентификации каждого товара для экспорта. Для малого бизнеса, который работает с честью, ответственностью и совестью, создавая продукт своими руками на ферме, эти требования становятся неподъемным грузом.
Приходится тратить ресурсы не на улучшение продукта, а на бесконечную бюрократию, чтобы просто получить право отправить посылку за границу. Из-за этого усложняется и логистика. Службы доставки требуют все больше данных, а таможенные процедуры становятся барьером для свободного перемещения наших товаров на международные рынки и популяризации казахстанских производителей.
Риск в том, что административная нагрузка может задушить инициативу малых производителей. Налоги меняются, цены растут на все — даже на бутылочки и этикетки, и мы зависим от этих внешних условий. Да, наши соусы могут подорожать. Если расходники дорожают, мы вынуждены корректировать цену, чтобы сохранить качество продукта.
История вторая. 2025 год стал годом выживания
Еще один наш герой — экс-снайпер, который после 16 лет службы КНБ создал бренд военной одежды Qazaq Defence. Для него этот год стал настоящим испытанием. Валерий Манеркин рассказывал о долге в 70 млн тенге. Большую часть он смог погасить. Однако концепт бизнеса пришлось пересмотреть и направить все силы на экспорт из-за отсутствия перспектив на внутреннем рынке.
— Для меня 2025 год был не столько годом достижений, сколько годом выживания и борьбы за репутацию. И эту борьбу я выиграл. В начале года мой долг составлял 70 миллионов тенге. К концу, после отработки пяти крупных заказов, сократил эту сумму до 16 миллионов. Это огромный результат, и считаю его главным прорывом.
Как это удалось? Я сосредоточился на высокотехнологичных элементах экипировки, отказавшись от пошива формы, так как это стало невыгодно. Сконцентрировался на тактических жилетах (плитоносках) и комплектующих. Разработал новый формат бронежилета для одной из инкассаторских фирм Астаны. Изготовили экипировку для национальной команды, участвующей в Dubai Swat Challenge 2026, что по сути стало выводом нашей индустрии экипировки на мировой уровень.
Прорывом стало партнерство с китайскими компаниями, производящими различное оборудование для военной индустрии. Работаю с китайским заводом по производству шлемов, стал его официальным представителем в РК. За счет этого удалось поставить на внутренний рынок около 400 шлемов.
Самые успешные заказы пришли благодаря активному продвижению продукции в соцсетях: получилось продать около 100 приборов ночного видения по цене 9500 долларов за единицу. Продажи шли в основном в Кыргызстан и Узбекистан.
Что касается личных доходов, то ничего особо не изменилось — живу на 125 тысяч тенге в месяц, отдавая все ресурсы на погашение долгов.
«Я больше не шью форму»
— Одну из самых больших ошибок совершил еще в 2024 году, когда решил работать вместе с инвестором. В тот момент еще не осознавал отсутствия спроса на качественную и продуманную форму одежды. С инвестором договорились: с меня технический ресурс (разработка, пошив, тестирование), с него — административный (участие в тендерах, ведение документации, финансирование). Через полгода он начал требовать вложенные в проект деньги. Конфликт и стал причиной, что я до сих пор должен 16 миллионов.
Но самый большой провал — даже не финансовая ошибка, а вынужденный отказ от моей изначальной миссии. Создавал это дело, чтобы обеспечить наших ребят, военнослужащих и спецназовцев, высококачественной формой и экипировкой, которой им не дает система. Однако бюрократия и экономические реалии заставили меня капитулировать.
Больше не шью форму: не потому что не хочу, а потому что это невыгодно. Моя целевая аудитория — сержанты, сотрудники спецподразделений — которые получают от 92 до 156 тысячи тенге. При этом экипировка, которую им выдают, мягко говоря, не соответствует современным требованиям. А более качественную форму они не могут себе позволить.
В 2026 году продукция подорожает автоматически, независимо от моего желания. С Нового года, благодаря новому налоговому кодексу, мы автоматически поднимем цены. И кто ее сможет купить? А постоянно работать в минус не хочу.
Отказ от работы в Казахстане и ориентир на экспорт
— Системная неплатежеспособность и бюрократический пресс вынудили меня полностью отказаться от работы на внутреннем рынке — в 2026 году буду переориентироваться на экспорт.
Главный план на следующий год — полностью уйти из Казахстана. Буду акцентировать внимание на экспорте — в Кыргызстан, Узбекистан и другие страны ближнего зарубежья. Если в следующем году буду получать 30% чистой прибыли от оборота (после всех расходов, налогов и зарплат), буду считать это шикарным результатом.
История третья. «Впервые столкнулись со стагнацией рынка и огромной конкуренцией»
Основатель сети Royal Flowers Адиль Тасболатов откровенно рассказал о стагнации рынка и огромной конкуренции, которую частично он сам создал. Также поделился о планах делать упор на внешний рынок, особенно США.
— Честно скажу, мы почувствовали, что 2025 год обезжирил людей. Цветы — это товар из сферы роскоши, их купят в последнюю очередь. Чем хуже ситуация в кошельках наших граждан, тем хуже ситуация у нас. Поэтому как компания мы не сильно выросли по сравнению с 2024 годом. Не было никаких крутых прорывов, которые всегда делали в Казахстане.
За всю историю компании впервые столкнулись со стагнацией рынка и огромной конкуренцией. Всегда росли слишком большими цифрами — в 1,5-2 раза, а однажды вообще выросли в 4 раза. Когда в этом году не сделали похожего скачка, возникли вопросы. А еще страх идти в 2026-й. Рынок Алматы перегрет: за последние четыре года цветочных магазинов стало в четыре раза больше — с 300 до 1180. Плюс на рынок давит демпинг из-за поставок китайских цветов плохого качества.
По моим прогнозам, около 30% цветочных магазинов просто закроются в 2026 году, потому что им будет сложно тянуть аренду, зарплаты и конкурировать с гигантами. Почему это происходит? Зарплаты у людей не изменились, но цены на продукты и все остальное выросли. Те лишние 50 тысяч тенге, которые раньше оставляли на букеты, уже не лишние. Люди теперь тратятся только на 8 Марта и дни рождения.
У нас были и кадровые ошибки. Например, решили нанять топового шеф-флориста с зарплатой 2,5 миллиона тенге. Думали, что принесет «вау-результат», но он не оправдал себя. Продукт, который делал, не зашел аудитории. Поняли, что нужно ценить казахстанских специалистов, которые делали и делают результат.
Успех в США, первый урожай лизиантусов и клубники
— Несмотря на стагнацию в Казахстане, мы сделали большой прорыв на внешних рынках. В США, в Чикаго (где работаем второй год), получили классные цифры и даже превысили план по продажам. Рады, что у нас получается делать бизнес там. Наша точка в Кыргызстане также показала хорошие результаты.
Активно диверсифицируемся и открываемся в Эмиратах и в Узбекистане, так как видим там рост инвестиций и потенциал общества. Кроме того, углубленно изучаем IT-сферу: разрабатываем собственную ERP-систему для цветочных магазинов. Также развивали свое производство коробок и ленты и получили первый урожай лизиантусов и клубники в Казахстане.
Сейчас смещаем фокус на Соединенные Штаты Америки, где планируем открыть еще 10 новых точек в разных городах. Также хотим улучшить внутренние процессы и больше работать с базой клиентов.