«Или делаем круто, или не делаем». HRD Kolesa Group о людях, ценностях и подходах к найму
В рамках совместного проекта Digital Business и Kolesа Group мы поговорили с основателем компании Вали Хуснутдиновым и узнали, каково было делать бизнес в 90-е и выпускать одни из самых популярных газет в стране. Встретились с теми, кто у руля сегодня, и выяснили, как создаются новые ИТ-сервисы для миллионов казахстанцев.
Подводя итог, HR-директор Ирина Губина рассказала, что важнее – софты или харды, почему хороших специалистов иногда приходится искать годами и как часто стоит задаваться вопросом: «А не херню ли я делаю?». А еще почему надо уметь правильно расставаться с людьми, и постоянно переписывать грейды – это нормально.
Как решать проблемы «по-колесовски»
— Большинство топ-менеджеров, с которыми мы успели пообщаться в рамках цикла публикаций, выросли до нынешних позиций внутри Kolesа Group. Как выстроить систему, которая позволяет растить качественных мидл-специалистов, которые остаются в компании?
— Первое и, наверное, основное – растить руководителей внутри намного эффективнее, чем нанимать. Более 90% нынешних тимлидов выросли внутри компании.
Говорят, что приходят в компанию, а уходят от руководителя. У нас многое «завязано» на мидл-менеджерах – именно они транслируют корпоративную культуру. Обычно тимлид управляет командой из 5-7 человек и знает, кому и куда стоит расти: развиваться в сильного специалиста или попробовать себя в менеджменте.
Как только человек становится тимлидом, ему оказывают максимум поддержки, потому что в этот период сложности, как правило, только начинаются. Есть программы от отдела обучения и HR, как прокачать управленческие навыки и научиться делегировать – обычно в этом основная сложность для начинающих руководителей. И программа TeamLead Community, в рамках которой встречаемся раз в месяц, разбираем насущные проблемы. Например, увольнение – ведь правильно расставаться с людьми надо уметь.
Есть программа менторства, когда топ-менеджеры берут начинающих лидеров к себе в менти и прокачивают их менеджерские скиллы на конкретных кейсах: кто-то саботирует работу или не принимает авторитет тимлида. Такой формат эффективен, ведь топ-менеджер через это проходил и учит, как решать проблемы «по-колесовски» на основе наших ценностей. За последние 2 года программу менторства прошли 39 человек, 30 из них стали тимлидами.
— Говорят, что в Kolesа Group требования к сотрудникам жестче, чем по рынку в целом. Чем объясняется подобное несовпадение взглядов с казахстанским рынком труда, или это корпоративная стратегия?
— Это стратегия. Требования к специалистам у нас достаточно высокие, сопоставимые с гораздо более зрелыми ИТ-рынками, чем в Казахстане. Поэтому на собеседовании часто бывает, что у человека в резюме senior, а у нас это middle.
Создаем грейды под себя, причем не только для ИТ-специалистов. Так, недавно закончили описание критериев для SMM-щиков – процесс занял более полугода. Грейды строим исходя из объема и сложности задач, которыми специалист занимается, и на каком уровне он это делает. Junior надо направлять и контролировать каждый шаг, middle можно дать больше свободы, а senior работает самостоятельно и придумывает новые проекты.
Брать сильных ИТ-экспертов решили еще в 2014 году, когда стали развивать мобильные приложения. Тогда проблема с кадрами стояла острее, потому что рынок в целом выглядел иначе. И даже если какая-то вакансия долго не закрывалась, не поступались нашими требованиями – зато, когда в итоге находили человека, он соответствовал грейдам на 100%.
Будучи одной из ведущих технологических компаний Казахстана, мы отчасти задаем тренды на локальном рынке, в том числе по качеству подготовки кадров. Поэтому снижать планку не планируем.
— В банк стремятся попасть, чтобы получать хорошие деньги, а объем задач строго ограничен. В стартап – чтобы сыграть по-крупному и сорвать куш. В корпорацию приходят с опытом за большой зарплатой, статусом и стабильностью. А зачем идут в Kolesа Group?
— В первую очередь, за возможностью делать полезные и удобные продукты для миллионов людей. Работать с классными спецами, учиться у них создавать крутые решения, а не просто сдавать проекты. Даже во время стажировок работа не уходит в стол – ребята выполняют задачи, которые идут в продакшн. Так люди видят свой вклад с первых дней в компании.
И вот что интересно. Мы проводим ежегодные исследования рынка труда – в каких компаниях соискатели хотят работать и что их мотивирует. Помимо зарплаты, 20% людей выбирают компании за репутацию, 20% – за комфортные условия труда, 13% – интересный продукт и инновации. Для нас это было важно всегда, и здорово, что в Казахстане начинают обращать на это внимание.
Как стать тимлидом за 2 года?
— Ценности Kolesа Group сформулированы коротко и ясно: «Эволюционируй или сдохни; нессать и удивлять; а не херню ли я делаю?». Что все это значит для компании и что важнее при трудоустройстве: нужные скиллы или совпадение по ценностям?
— Ценности появились в 2017 году и стали фундаментом нашей корпкультуры. С тех пор штат вырос в 4 раза, но благодаря ценностям процессы не усложняются, а решения принимаются так же быстро и эффективно, как раньше.
На деле эти принципы работают с 90-х – когда «Колеса» и «Крыша» были печатными, существовало правило: сделаем все, но в четверг газета выйдет. Уже тогда дедлайновость и ответственность были важными ценностями. Позже они стали одними из первых «плакатов на стене».
При этом ценности, которые просто висят на стене в рамочках, бесполезны, если принимать решения и вести себя иначе. Мидл-менеджеры должны по ним работать и обучать этому новичков. Думаю, во-многом поэтому средний срок работы в компании – 3 года, вдвое больше, чем в целом по отрасли.
Важно, чтобы ценности кандидата совпадали с нашими. Поэтому на собеседовании всегда спрашиваем, какими критериями человек руководствуется при выборе места работы. Если для него важны люди, с которыми предстоит работать, корпоративная культура, задачи и какую пользу приносят продукты компании, мы сработаемся.
К вопросу, что важнее, софты или харды, – всегда первое. Потому что если человек чего-то не знает, он освоит. Гораздо сложнее научить правильно строить коммуникацию, реагировать на сложности и брать ответственность.
У нас ценности интегрированы во все процессы – найм сотрудников в их числе. Так, недавно взяли в PR-отдел 19-летнюю девушку. Опыта у нее, считай, не было, но на собеседовании произошел полный метч с командой. Она покорила неравнодушием, искренним интересом к тому, что делает компания, и желанием развиваться. Изначально планировали на эту позицию мидла, но все переиграли, потому что в таких людей хочется вкладываться – с таким рвением она уже через полгода во все вникла.
— Если посмотреть на сотрудников, которые сделали заметный карьерный рывок в Kolesa Group, — что у них общего? Есть ли у вас критерии, по которым становится понятно, что человек «потянет» управление командой?
— Наверное, постоянное развитие и жажда знаний. А еще небезразличие к тому, что делаешь, здоровые амбиции и желание улучшать продукты и процессы. Это еще одна из наших ценностей – проактивность, и именно она – залог карьерного роста внутри компании. Таких людей обычно сразу видно: им не все равно, что происходит в его отделе и в соседнем.
Часто спрашивают, как это человек за 2 года стал лидом? А я знаю, как: делал больше, чем от него зависит, посещал курсы и менторские программы, участвовал в мероприятиях компании и предлагал идеи. К примеру, руководитель отдела ML & Operations Хамбар Дусалиев пришел в компанию на позицию backend-разработчика, через полгода стал тимлидом, а еще через год возглавил отдел. Быстро вырасти помогли желание превзойти даже хороший результат, саморефлексия и восприятие неудач как личного челленджа. Ну и самое главное – желание всегда и все делать круто: увидел проблему – исправил.
— Помимо ценностей, высоких требований и хакатонов, о которых рассказывал Николай Киндяков, что еще есть «под капотом», что, на ваш взгляд, делает Kolesа Group собой?
— Думаю, то, что мы держим планку – или делаем хорошо, или не делаем. Расскажу, как появился корпоративный сайт Kolesа Group. Задача была потратить минимум ресурсов и сделать быстро. Дизайн вышел не очень, но нужно было с чего-то начать. Когда пришли с макетом к СЕО, он сказал: «Или делаем хорошо, или не делаем». Крайне редко сдвигаем дедлайны, но тут зарелизили позже. Зато сейчас сайт приносит классные результаты – до 50% вакансий мы закрываем через него.
Чтобы всегда делать хорошо, постоянно улучшаем процессы. С 2016 года по каждому из них было, пожалуй, итераций сто: если что-то перестает работать или становится неактуальным, переписываем.
Сейчас хакатоны есть у всех, но мы одними из первых на рынке начали их проводить, как и конференцию для айтишников Kolesa Conf. Для нас новые проекты – это в первую очередь про смелость и доверие. Так, в пандемию запустили аудиоподкаст «Код и кофе» – тогда это было wоw! Первые выпуски надиктовывали на айфон, засунутый в носок, под одеялом – чтобы уменьшить эхо. В курсе был только HR-директор – остальные знать не знали, что творится. Но доверие – обоюдная штука: когда в твою идею поверили, не хочется уронить честь компании. Голосовые подкасты нашли своего слушателя, а когда формат начал сдавать позиции, освоили видео. Сейчас их делают все, а мы запускаем новый продукт – лекции в TikTok-формате.
Но самое главное в Kolesа Group – это люди, которые здесь работают. Потому что это настоящие профи, которые, если за что-то берутся, выкладываются на все 150%. А компания поддерживает их инициативы.
«Неизменными останутся немного безумные люди, которые делают то, что им нравится»
— По большому счету, в компаниях есть 2 варианта отношения к ошибкам: взять и уволить или сделать выводы и постараться больше их не совершать. Какой принцип у вас?
— Точно второе. Все люди ошибаются – это нормально, главное, как они к этому относятся и какие выводы делают. Часто задаю такой вопрос на собеседовании. Потому что если человек помнит такие вещи и честно об этом рассказал, значит, он на самом деле сделал из этого выводы. А если говорит, что такого не было, скорее всего ему настолько не важен этот опыт, что он его даже не запомнил.
Свой первый «косяк» в качестве стажера в HR-отделе в 2016 году помню до сих пор. HRD вручила мне пачку резюме и поручила отказать кандидатам. Последние два насторожили: была на обоих собеседованиях, ребята профи, результаты теста хорошие. Странно, думаю, но задание есть задание. Помню бешеное удивление в голосе парня: «Как отказано?».
Второму звонить не стала, решила дождаться руководителя. И правильно сделала – оказалось, что оба попали в стопку с отказами по ошибке. Пришлось перезвонить парню и извиниться – в итоге он проработал в компании 8 лет и стал тимлидом.
Сейчас на рынке большой процент отказов, потому что люди перестали брать ответственность за свои ошибки: обвиняют руководителя, коллег, пользователей, ретроградный Меркурий... Между тем иногда из «косяков» рождается новый классный проект, который иначе мог бы не появиться.
— Выше поговорили о том, как компании удалось стать кузницей кадров для самой себя. Какую роль в этом сыграли Kolesa Academy и Kolesa Upgrade, и как они вообще появились?
— Первой в 2016 году появилась Академия – бесплатная двухмесячная стажировка для освоения профессии с нуля. Тогда не хватало Android-разработчиков и тестировщиков, поэтому решили учить под себя. Все делали сами: продумывали программу, искали и структурировали информацию, вели занятия, проверяли домашки. Всего через Kolesa Academy прошло 242 человека.
Kolesa Upgrade изначально создавали как бесплатный обучающий продукт. Самый массовый поток, на 150 человек, был в 2020 году для продакт-менеджеров. Уровень этих специалистов тогда хромал: спрашиваешь на собеседовании какие-то базовые вещи – и не получаешь ответ.
Курс запустили в ковид. Помню, вышла под этот проект из декрета, собирались закупать парты в новый офис, но через 18 дней началась пандемия. Компания хотела свернуть программу, я предложила уйти в онлайн. Попросила небольшой бюджет на маркетинг и дизайнеров, чтобы помогли создать платформу. Через полгода курс стартовал, и это было что-то новое на рынке. Около 80% выпускников этого потока сегодня работают в местных ИТ-компаниях и делают классные проекты.
— За без малого 30 лет на рынке что в Kolesa Group осталось неизменным, а что будет трансформироваться и как именно?
— Неизменными останутся немного безумные люди, которые делают, что им нравится, и совершают прорыв на рынке. Именно смелость помогала запускать проекты, в которые мало кто верил. Так было с мобильным приложением в 2013-м, когда все говорили: «Да кто это будет скачивать?».
Все эти годы нашими продуктами – газеты, сайты, приложения – пользуются миллионы казахстанцев. Если нужно купить или продать машину – открывают Kolesa.kz, квартиру – Krisha.kz. Будем и дальше улучшать продукты, чтобы они оставались такими же удобными и полезными для людей, задавать тренды на рынке труда и развивать ИТ-сообщество Казахстана.