Как построить международную карьеру – опыт руководителя бизнеса inDrive в Казахстане Арая Бекембаева

Арай Бекембаев – единственный финансист в династии медиков. На первой работе в банке оценивал бизнесы, чтобы решить, выдавать кредит или нет. Потом развивал проект Smart City в Астане, дорос до сеньор-консультанта в международной аудиторской компании и вывел на казахстанский рынок агрегатор такси Bolt. В 2020-м он стал первым сотрудником inDrive в Казахстане, а спустя 4 года возглавил региональный офис.

В интервью Digital Business Арай рассказал, зачем писать работодателю первым, как измерить то, что кажется неизмеримым, и от каких сервисов компания не ждет окупаемости (но продолжает их поддерживать).

«Писал лично фаундерам компаний – Арсен Томский мне ответил»

— Где вы учились и как образование повлияло на карьерный путь? 

— Я из Караганды. В 16 лет уехал в США по образовательной программе, сдал там TOEFL и планировал остаться, но в итоге перевелся в American University in Dubai. Выбрал ОАЭ, потому что это один из финансовых центров мира. В университете нашими преподавателями были не теоретики, а практики: проектный менеджмент читал руководитель строительства дубайского метро, корпоративные финансы – руководитель банка и член биржи.

На время учебы пришелся экономический кризис 2008 года. В Дубае замораживались стройки и пересобирались финансовые модели, а преподаватели объясняли, что делать, когда все идет не по плану.

—  Вы работали в банке, EXPO 2017, аудиторской компании из Big 4, а затем – в агрегаторе такси. Чем обусловлена смена курса?

— Работать начал еще во время учебы: пробовал разные сферы и роли, чтобы понять, что мне ближе. Стажировался в банке, выдавал кредиты. Чтобы оплачивать получение MBA в Назарбаев Университете, после лекций шел в офис – увлеченно работал над проектом Smart City в дирекции EXPO 2017.

Чтобы подтянуть системные навыки, устроился в аудиторскую компанию Ernst & Young, где вырос до сеньор-консультанта – делал бенчмарк-анализ для одного из крупнейших банков Грузии. Получил опыт процессного реинжиниринга, научился выстраивать структуру, видеть систему целиком.

Затем был сервис такси Bolt – тогда еще Taxify: открывал офис в Казахстане с нуля и собирал команду, запускал операции. Это был чистый стартап-опыт – высокая неопределенность, быстрые решения, ответственность за результат. Стартовали в столице и уже в первый месяц заняли почти 30% рынка. Но началась пандемия, и Bolt заморозил ряд рынков, включая Казахстан.

— Как попали в inDrive?

— На inDrive обратил внимание еще в 2019 году – заинтересовала бизнес-модель и ценности. После начала пандемии начал писать фаундерам разных компаний, в том числе глобальных. Ответил Арсен Томский, основатель inDrive. Сначала было собеседование с главой департамента райдхейлинга Егором Сметаниным и одним из топ-менеджеров Александром Павловым, а потом с самим Арсеном.

В 2020 году присоединился к inDrive в роли Business Development Representative (представитель по развитию бизнеса) и стал первым сотрудником компании в Казахстане. Отвечал за выстраивание процессов и пересборку операционной бизнес-модели, чтобы она соответствовала местным регуляторным требованиям и была устойчивой в долгосрочной перспективе.

Постепенно зона ответственности расширилась: предложили вести страны СНГ, затем стал старшим менеджером по развитию бизнеса, а в 2024-м – руководителем бизнеса inDrive в Казахстане.

«Вечерами уходил работать в кофейню и сидел там до закрытия»

— Вспомните, каким было первое время на этой позиции?

— Нужно было время, чтобы пересобрать себя как руководителя и найти общий язык с десятками разных команд: продукт, маркетинг, финансы, GR, юридический блок, безопасность. У каждого свои приоритеты, и задача – выстроить управление так, чтобы все двигались синхронно.

У меня маленькие дети и, чтобы не мешать семье, вечерами уходил работать в кофейню, сидел там до закрытия. Формировал структуру, стратегию, систему управления, иногда готовил документы, чтобы прояснить логику действий и цели. Это заняло несколько месяцев – с осени 2024-го до февраля 2025 года. Но результат того стоил: управление стало прозрачнее, процессы – понятнее, команда – сильнее.

Важно, что пришли к этому не авторитарно, а через диалог и сотрудничество. Помогли 3 вещи. Первая – обычная человеческая искренность: всегда говорю прямо, даже если ответ неудобный. В inDrive такая культура: здесь ценят честность и открытый диалог. Второе – ответственность. Никогда не беру на себя то, что не смогу выполнить, но если взялся – доведу до конца. Третье – важно быть реалистом и видеть вещи такими, какие они есть. Тогда проще принимать решения.

— Как принимаете решения: на основании цифр или порой берете в расчет интуицию?

— В inDrive все строится вокруг человека. Когда принимаются решения, важно не только то, как это скажется на показателях – важны люди. При этом не опираемся на интуицию – она может быть внутренним сигналом, но финальное решение всегда основывается на данных. Data-driven подход – часть культуры компании. Любое обсуждение начинается не с мнений, а с цифр.

 «Безопасность пользователей – не предмет обсуждения»

— Как вы думаете, на какие изменения можно пойти, отзываясь на требования рынка и запросы потребителей, а на какие – нет? Так, запуск тарифа Fixed на первый взгляд противоречит вашей идеологии свободного ценообразования.

— Да, свободное ценообразование – это ДНК inDrive, в основе которой идея справедливости и свободы выбора. У водителя и пассажира есть возможность договориться, а не подчиняться алгоритму. Для меня это не про бизнес, а про уважение к людям и их праву выбирать.

Но в некоторых регионах люди начали просить фиксированную цену – компания проводит постоянные опросы. Поэтому запустили Fixed в отдельных городах в качестве теста. Если этот тариф будет полезен людям – оставим, если нет – уберем.

Но есть вещи, с которыми точно не будем экспериментировать. Например, безопасность и борьба с мошенничеством – это не предмет обсуждения. Понимаем, что система биометрической идентификации водителей – это дорого, сложно, требует инфраструктуры и времени. Но внедряем, потому что это снижает риски для пассажиров и исполнителей.

— AI-модели inDrive уже активно работают в Казахстане. По каким критериям вы оцениваете, что технология действительно увеличивает ценность сервиса, а не существует лишь ради тренда?

— Никогда не делаем технологии ради технологий. Если фича не дает реальной ценности пользователю – она нам не нужна. При этом каждое решение должно быть измеряемым. Недавно обсуждал это с Арсеном Томским. Он сказал: «Если что-то кажется неизмеримым – значит, надо найти прокси-метрику» (косвенный показатель основной метрики, используется при недостатке данных – прим. Digital Business). Например, как измерить наше влияние на жизнь людей? Прямая метрика отсутствует, но есть косвенные показатели. Ищем такие связи и строим метрики, которые помогают принимать решения на основе данных.

— Какие новшества ждут пользователей в ближайший год?

— Мы становимся супераппом и уже разворачиваем экосистему сервисов: от пассажирских поездок и грузовых перевозок до доставки и e-commerce. В Казахстане запустили отдельный проект inDrive.Продукты – заказ привозят за 15 минут.

Следующее направление – улучшение опыта водителей. По их запросу добавляем встроенный навигатор, чтобы не приходилось переключаться между приложениями. Также реализовали интеграцию с КазАвтоЖол: теперь можно видеть закрытые трассы и ограничения на дорогах прямо в приложении – это важно для аудитории Межгорода.

И, наконец, платежные решения. Долго искали способ внедрить оплату картой – прежде это было невозможно, ведь наша бизнес-модель основана на прямых расчетах между пользователями. Это сложная инженерная задача, но решаемая – планируем протестировать сервис уже в ближайшее время.

4 совета, как получить работу мечты

— Как избегаете выгорания на руководящей должности?

— Когда много задач, высокая скорость и ответственность перед командой – выгорание неизбежно. В профилактике важна, в первую очередь, среда. В inDrive очень сильная корпоративная культура – не принято переходить личные границы.

Еще помогает чтение. Но не бизнес-литературы, а художественной, чтобы переключиться. Недавно перечитывал «Великого Гэтсби».

Третье – семья. У меня две дочки: одной 5 месяцев, второй скоро будет 4 года. Когда я с ними, никакой операционки в голове не остается. Дети учат быть здесь и сейчас.

И еще одна вещь, которая реально работает, – помогать другим. Это паттерн из детства: мой дедушка был одним из лучших фтизиатров страны, помогал бороться с туберкулезом, до 75 лет консультировал бесплатно. Бабушка преподавала химию в мединституте. Отец начинал карьеру в скорой помощи, мама тоже медик. Именно благодаря семье у меня появилось ощущение, что надо приносить пользу людям.

Часто обращаются ребята, которые думают о карьере или выборе пути. Можем просто встретиться, выпить кофе и поговорить. Не даю советов – в консалтинге научили иначе: задавать вопросы так, чтобы человек сам нашел решение. Это и про пользу, и про обмен опытом, и про терапию.

— Тогда несколько лайфхаков для человека, который хочет работать в международной компании. 

— Во-первых, хорошее резюме и цифровой профиль. Звучит базово, но 80% людей на этом и «сыпятся». LinkedIn должен быть живой: опыт, задачи, результаты, активности, рекомендации – все должно быть актуально. Врать нельзя, это быстро всплывает.

Во-вторых, прокачивать один ключевой навык до экспертизы. Станешь сильным хотя бы в одном направлении – появится точка опоры.

В-третьих, усидчивость и системность.

В-четвертых, быть открытым возможностям. Не ждать, пока пригласят, а писать первым, предлагать, пробовать. Возможности видят тех, кто двигается.