Предприниматель запустил EdTech-стартап и привлек $3 млн. Как проект помогает вузам
Стартап HeRo Study разработал SaaS-платформу, которая позволяет вузам управлять всеми процессами онлайн. За 5 лет проект привлек свыше $3 млн инвестиций и обслуживает более 100 тысяч студентов.
Путь к этому был непростым. Первые годы команда жила «с горизонтом планирования в один месяц», боролась с кассовыми разрывами, но сумела сохранить доверие университетов и в итоге проект вышел на устойчивый рост.
Для совместного проекта Digital Business и Astana Hub «100 стартап-историй Центральной Азии» управляющий партнер компании Антон Силенко рассказал, как идею превратили в «цифровую нервную систему» университетов и почему цель HeRo Study — дать вузам уникальное конкурентное преимущество, а студентам — инструмент для построения карьеры. Антон также поделился, зачем нужна своя AI-лаборатория, когда окупится стартап и как команда собирается выходить на новые рынки.
«За свою жизнь запустил больше 30 стартапов — от производства до ИТ и образования»
— Расскажите, чем вы занимались до HeRo Study?
— За свои 23 года профессиональной карьеры запустил более 30 стартапов в разных ролях: соло-фаундер, инвестор, сооснователь. Пробовал себя в производстве, дистрибуции, ИТ, маркетинге. Некоторые проекты были закрыты, некоторые имели успешные экзиты. В 2017 году активно развивал Moxie International. Это была полноценная экосистема: ивенты, ИТ-продукты и контент для обучения. Начинали с организации офлайн-семинаров. Привозили Брайана Трейси, Джона Шоула, Майкла Роуча. Параллельно создали онлайн-платформу для продажи курсов мировых бизнес-гуру и практиков бизнеса.
— Как пришли к идее запустить систему для вузов?
— На одном из тренингов познакомился с проректором ведущего университета. Она попросила оценить стоимость разработки единой системы управления университетом для их вуза.
Наш опыт проектирования EdTech-продуктов позволил нам составить бизнес-требования, описать плюсы и минусы, рассчитать стоимость разработки — вышло около $900 тыс. Такая сумма была за пределами их бюджета. Но мы загорелись идеей, сделали прототип, показали его еще пяти университетам и предложили им оплату за подписку вместо заказа на разработку. Четыре вуза заинтересовались и приобрели подписку. Так мы стали монопродуктовой компанией и запустили HeRo Study.
— Что еще отличало вашу идею от уже существующих решений помимо другого формата оплаты?
— Подписка — это не только форма оплаты, это совсем другая модель поставки. SaaS (Software as a Service) или Cloud delivery подразумевает постоянное обновление продукта и дает возможность клиенту пользоваться его последней версией. Благодаря low-code-подходу одна версия продукта работает для всех университетов сразу, а каждая новая функция становится доступна всему сообществу пользователей. В итоге в платформе уже более 75 модулей и более 300 параметров настройки под конкретную учебную модель.
А если говорить о преимуществах самого программного продукта, то в первую очередь это объединение SIS и LMS в одной платформе. SIS — это система управления данными о студентах: контингент, дисциплины, успеваемость, документы. LMS — система управления обучением: курсы, материалы, экзамены, онлайн-обучение. Для университета удобнее работать на одном ресурсе, где данные автоматически переходят: например, оценка, выставленная в LMS, сразу попадает в SIS — без ручного переноса, как это до сих пор делают во многих вузах. В мире сотни SIS и больше тысячи LMS, но работающих вместе — единицы.
Дальше мы разработали конструктор учебных моделей — одна из самых высокотехнологичных и востребованных разработок. Она дала нам возможность внедрять продукт в вузы любого профиля, построения учебного процесса, системы оценивания, языковых требований и других особенностей без потери качества и времени.
Следующим шагом стало развития HeRo Study стала концепции «цифрового аватара» пользователя — с аналитикой 360° по всем процессам, которыми управляет система. Это помогает и университету, и студенту достигать своих образовательных целей.
— Звучит амбициозно. Что произошло, когда перешли от идеи к разработке?
— Когда стартовали, один из опытных консультантов меня предупредил: «Точка входа в разработку продуктов класса ERP — минимум $1 млн. Меньше не получится: продукт должен быть обеспечен ресурсами, чтобы выдавать минимально достойный функционал клиенту».
Не придали значения словам консультанта и решили начать. Вложили с партнерами около $200 тыс, еще получили $100 тыс. от бизнес-ангела.
Собрали MVP, показали его университетам, и осознали, что продавать дальше нельзя — продукт был еще очень сырым.
— Почему не пошли по пути постепенных доработок и не выводили продукт по частям, как это часто делают стартапы?
— ERP — это система, где бизнес и учебные процессы связаны между собой, поэтому невозможно выдать ее частями: единая платформа просто не заработает. Университеты и так страдали от «зоопарка» разрозненных решений. Добавлять к ним еще один сервис было бессмысленно. Нужна была минимальная экосистема из 20 взаимосвязанных модулей.
Университетов не так много, как компаний: если подводишь одного клиента, об этом быстро узнают все остальные, и репутацию можно потерять моментально. Первые вузы даже иронизировали над нашим названием HeRo Study: мол, пользователи должны быть героями, чтобы выдержать все ошибки системы.
Сознательно сделали паузу почти на два года: полностью остановили новые продажи и сосредоточились на том, чтобы довести продукт до стабильного уровня работоспособности.
«На разработку нужно было в 20–30 раз больше денег, чем приносили первые подписки»
— Когда вы впервые поняли, что без дополнительных инвестиций проект не выживет?
— Изначально запускали проект по венчурной модели, где привлечение инвестиций на первых годах работы компании — само собой разумеющееся. Такая модель ценит быстрый захват рынка и рост выручки минимум в два раза в год.
У нас было 4 первых клиента, которые платили нам по подписке. А на разработку нужно было в 20–30 раз больше того, что мы зарабатывали. Поэтому в первый же год начали поднимать раунд инвестиций, привлекали ангелов и фонды. Сделали не менее 100 питчей, прошли 14 серьезных due diligence. Почти все инвесторы отказывали, но каждый отказ давал полезную информацию о том, что нужно улучшить в бизнесе и продукте.
Первый фонд, который к нам зашел, стал Big Sky Capital. Его управляющий партнер Адиль Нургожин провел аудит со своей командой и указал на серьезные «ред флаги». Первое — посоветовал инкорпорироваться в развитой юрисдикции с сильной защитой миноритарных инвесторов. Теперь мы — международная компания со штаб-квартирой в Сингапуре. Второе замечание касалось структуры капитала. Структура была не оптимальная для текущего раунда с учетом стратегических целей компании на раунды В и С.
Оперативно внесли изменения и получили финансирование. Но что еще важнее — приобрели надежных партнеров с сильной экспертизой.
— С какими вызовами вы столкнулись после привлечения первых денег?
— С получением финансирования открыли второе окно продаж. Каждый год ставим цель — удваивать выручку, и до сих пор успешно ее выполняем. Это позволяет расти в оценке и привлекать больше инвестиций на улучшение систем компании и разработку новых продуктов.
Раунд Pre-Series A на $1,5 млн практически закрыт в этом году. Лид-инвестором выступил узбекистанский фонд UC Ventures. Ташкент для нас стал хабом Центрально-Азиатского региона.
— Насколько сложно было выдерживать такой темп?
— Первые три года выживали как могли. Так как не всегда успевали поставить ожидаемый функционал, вузы задерживали платежи. Из-за этого у нас регулярно возникали кассовые разрывы. И инвестиции очень часто не покрывали эти нужды. Наверное, раз 8 уже должны были быть банкротами. Жили с горизонтом планирования «один месяц».
Приходилось выкручиваться — распродавал активы, обращался к друзьям, партнерам, делал преждевременные экзиты из других стартапов, где был ангелом.
— Что помогало не сдаться?
— У нас был период, когда работали 3 месяца до 4 утра без выходных. Ночью дорабатывали продукт, а в 9 утра ехал «на ковер» к ректору, которому надо было объяснять, почему система не функционирует так, как было запланировано.
Со временем преодолели трудности и вышли на более спокойный и управляемый режим. Консультант на старте проекта был прав — нужно было больше денег. Сегодня в проект вложено уже более $3 млн венчурных инвестиций. Компания оценивается в $15 млн.
«За пять лет ни одного доллара не вложили в рекламу»
— Ваш продукт подходит всем вузам?
— Мы не стремимся к монополии: нам достаточно 25-30% доли в каждой стране. В первую очередь, наш продукт нужен «смарт»-университетам. Это вузы, которые думают стратегически, имеют команду, способную внедрять изменения, и понимают, что цифровизация и автоматизация сегодня — это инструмент в конкурентной борьбе. Концепцию управления, основанную на больших данных и цифровом следе, понимают не многие. Внедряют единицы.
— В каких странах уже работаете?
— Сейчас у нас 20 клиентов, из них 15 — вузы. Работаем в Казахстане и Узбекистане и недавно подключили первый университет из Швейцарии.
Нам интересно направление работы с полностью онлайн-университетами. По всему миру свыше 1,5 тыс. онлайн-вузов, и их число растет. Для нас это стратегический сегмент: в отличие от офлайн-университетов, они не сильно завязаны на интеграции с государственными базами и на стандарты конкретной страны, поэтому подключать их проще.
— Если взглянуть на клиентов с точки зрения экономики, как именно вы зарабатываете на каждом из них?
— Подписка привязана к количеству студентов. Цены варьируются от $8 до $50 в год за студента, в зависимости от размера вуза. Чем меньше студентов, тем больше сумма за одного.
Сейчас в системе около 100 тыс. учащихся. Но этого пока недостаточно для самоокупаемости. Нужно около 300 тыс. человек. Сейчас каждая страна — это отдельный инвест-проект со своей траекторией выхода на безубыточность.
— Для этого нужно подключить больше университетов. Как вы их находите и убеждаете?
— За пять лет не вложили в рекламу ни одного доллара. Все время работали только через рекомендации. И только недавно, выстроив систему и команду, поняли, что готовы масштабироваться: можем подключать по 20-30 вузов в год. Чтобы расти такими темпами, важна скорость внедрения. Стараемся довести процесс до максимальной автоматизации: новый клиент получает готовый инстанс (отдельный «экземпляр» продукта) всего за 12-15 минут после нажатия «Получить демо».
А убеждаем простыми фактами: мы создали решение, которое в 20 раз дешевле зарубежных аналогов и при этом лучше адаптировано под наши рынки.
Уделяем внимание обучению клиентов, техподдержке и пользовательским материалам на разных языках. Сейчас в базе знаний уже более 1000 документов и видео, и обновлять их вместе с переводами становится непросто. Очень важно качественно обучать свою команду, которая потом работает с конечным пользователем. Это один из самых больших вызовов при внедрении ERP в вузы.
— Что еще важного внедрили в последнее время?
— Развернули собственные модели искусственного интеллекта. Они помогают в обучении работе с платформой, в аналитике данных и в системе уведомлений о критически низких показателях — для ректора, топ-менеджеров и сотрудников на местах. Сегодня у нас около 120 дашбордов и 140 отчетов, которые позволяют видеть всю картину в реальном времени.
Например, система сама выявляет ошибки, например, студента, которого забыли зарегистрировать, или учебного плана без закрепленных студентов.
Для развития новых продуктов создали внутреннюю AI-лабораторию, наняли инженеров и направили часть инвестиционного бюджета только на разработку ИИ-решений. Параллельно запустили новое направление — консалтинг по оптимизации бизнес-процессов вузов.
Постоянно добавляем новые функции. Система охватывает весь путь студента — от поступления до выпуска: расписание, экзамены, общежития, финансы, трудоустройство. По сути, это «цифровая нервная система» университета, которая помогает руководству быстрее принимать решения и внедрять data-driven подход в управление.
«Студент должен на последнем курсе получить 2-3 оффера»
— Упомянули трудоустройство студентов. Как именно ваша платформа помогает выпускникам находить работу?
— Разрыв между тем, что ждет бизнес, и тем, чему учат университеты, составляет примерно пять лет. HeRo Study сокращает его за счет интеграции с компаниями.
Моя мечта — чтобы на последнем курсе у студента уже было два–три оффера от работодателей. Он еще не окончил вуз, а его уже готовы принять на работу. Такое возможно при тесной интеграции университета с компаниями в процессе разработки учебных материалов, планов и оценке результатов тестов. Необходимо делать гибридные траектории, объединяющие академические и бизнес-знания в один учебный план.
— Ваша роль здесь — только техническая или еще консалтинг?
— Даем инструмент, который позволяет встроить бизнес-курсы в учебные планы. Академическая программа идет параллельно с актуальными курсами от компаний, и студент получает не только теорию, но и практические навыки. Работодатели видят прогресс и готовность выпускника к рынку, а преподаватели получают возможности создавать востребованные курсы.
Еще одна наша цель — чтобы педагоги зарабатывали достойно, а знания, которые они дают, сразу находили применение в реальной работе. Это задача на годы вперед. Чтобы ее приблизить, в нашей системе формируется рейтинг преподавателей, который мотивирует их улучшать навыки и материалы.
— Что еще в планах на ближайшие годы?
— Сделать проект коммерчески успешным. Для меня важно, чтобы инвесторы получили минимум 5–8 «иксов», а core team, прошедшая со мной все трудности, стала миллионерами. На сегодняшний день 11 ключевых сотрудников являются акционерами компании.
Если говорить об экспансии, думаю, в течение 3 лет зайдем минимум на 2-3 рынка. Наша цель — дать университетам аномальное конкурентное преимущество, студентам — работу еще до выпуска, а преподавателям — достойный заработок. Вот тогда можно будет сказать: мы действительно выполнили свою миссию.
