Где деньги? Как управленческий учет помогает видеть реальную картину бизнеса и зарабатывать
Редакция Digital Business совместно с компанией Mastercard продолжают проект «Мастер-класс» для малого и среднего бизнеса Казахстана. Это серия бесплатных обучающих материалов от опытных бизнесменов-практиков. В ней простым языком раскрываются самые актуальные для любого бизнеса темы – продажи, маркетинг, финансы, бизнес-процессы, мотивация сотрудников. А также даются конкретные инструменты, которые можно внедрять сразу и получать результаты.
Первый материал был посвящен вопросам маркетинга, привлечения клиентов. Сегодняшняя тема – управленческий учет. Как он помогает предпринимателю понять, где бизнес зарабатывает, а где тратит лишнее. Как цифры «подсказывают» эффективные решения, чтобы увеличивать прибыль. Как управленческий учет помогает наладить финансовое планирование, чтобы не остаться без денег в нужный момент. И как его поставить с нуля в своем бизнесе. Разбираемся вместе с Кунекей Нурлан – финансистом-практиком с 17-летним стажем, основательницей консалтинговой компании Kunekei Сonsulting.
Чем УУ отличается от бухучета и зачем он нужен предпринимателю
Для начала разберемся, какие виды учета бывают. Если вы занялись бизнесом, открыли ИП или ТОО, вам нужно вести бухгалтерский учет. Отражать документально все ваши операции. Это требование законодательства. Также ваш бухгалтер или бухгалтерская компания (обычно у малого бизнеса бухгалтерия на аутсорсе) обязаны вести налоговый учет, для правильного расчета и уплаты налогов в бюджет. Это также требование законодательства.
Кроме этого, есть финансовый учет и отчетность – бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, приложения и пояснения к этим документам. Финотчетность необходима, когда вы, например, хотите взять кредит в банке или привлечь инвестора в бизнес.
И есть еще один вид учета – управленческий (УУ). Его продуктом является управленческая отчетность. Государство не требует вести УУ. Это, скажем так, факультативный учет, необязательный. Здесь также нет четких единых норм и стандартов – каждый бизнес может вести УУ по-своему. Но именно управленческий учет (как процесс) и управленческая отчетность (как результат этого процесса) позволяют вам, владельцу бизнеса, принимать эффективные управленческие решения. Понимать, на чем вы зарабатываете, где тратите, хватит ли вашему бизнесу денег, чтобы он продолжал работу. Сколько вам приносит каждый конкретный продукт, направление, каждый сотрудник и т.д. И вовремя реагировать – вносить изменения в бизнес. Что-то развивать, что-то оптимизировать, а что-то, возможно, и закрыть.
То есть это рабочий инструмент учредителя, руководителя (а не бухгалтера), чтобы вести бизнес эффективно.
В средних и крупных компаниях УУ может готовить для руководства и акционеров отдельный бухгалтер управленческого учета или финансовый директор. В малом бизнесе, как правило, УУ ведет сам владелец.
Давайте пошагово разберем, как с нуля начать вести управленческий учет и какие результаты благодаря этому вы получите уже в первую неделю, месяц и на более длинной дистанции.
1. Начните считать все поступления денег
Заведите привычку вести операционный учет денежных средств. С каких вы сумм начинаете свой операционный день в бизнесе и как его заканчиваете.
Предположим, что у вас B2C бизнес, например, донерная. И вот вы утром проснулись и подсчитайте, сколько у вас сейчас на кассе лежит наличными и сколько денег на POS-терминале. Допустим, 20 тыс. и 500 тыс. А вечером подсчитайте, сколько вы за этот день получили денег. Например, на кассе стало 100 тыс. (заработали за день 80 тыс.), а на POS-терминале 700 тыс. (+200 тыс. за день).
Далее – начните разбивать полученные за день суммы по продуктам: донеров с говядиной продано на такую-то сумму, с курицей – на такую, еще столько-то получили от продажи колы и т.д.
Также вы можете разбивать денежные поступления по каналам – офлайн и онлайн (если работаете с сервисами доставки). По точкам, если у вас их несколько. По сотрудникам – кто сколько продал за день.
Уже эта информация даст вам подсказки, на что обратить внимание. Что вам приносит больше денег, а что меньше. Когда мы проделали такое упражнение с одним из предпринимателей, у которого было несколько точек по Алматы, он заметил, что одна из них приносит значительно меньше выручки, чем остальные. И решил поехать туда, провести там несколько дней. Понаблюдать за покупателями, посмотреть, как работают сотрудники. Понять причину отставания. Это пример того, как цифры сигнализируют бизнесу, где нужен фокус, управленческие действия.
2. Следующий шаг – детально подсчитайте все затраты
Если у вас донерная, то какие-то затраты возникают ежедневно – нужно купить лаваш, овощи, вертел с мясом… Фиксируйте все ваши платежи, так же как и поступления, на ежедневной основе. Лучше делать это не на бумаге, а использовать гугл-таблицу или Excel, чтобы было удобно работать с полученными данными.
Подчеркну, что всегда проще начать вести УУ, когда все платежи проходят «в цифре». Современные бизнес-карты позволяют оплачивать закупки и бизнес-сервисы 24/7, а операции автоматически попадают в выписку банка — это готовая база для вашей управленческой таблицы.
Если к вам сегодня пришел продавец лаваша, и вы заплатили ему 200 тыс. за лаваш, то фиксируете это в затратах. Когда предприниматель начинает вести УУ, то появляются вопросы: а не много ли я заплатил сегодня, не уйду ли в минус по дню? С другой стороны, он понимает: купленный лаваш ляжет в морозильник и его хватит на два месяца. И здесь мы подходим к таким понятиям, как ведение УУ кассовым методом и методом начислений. Кратко объясню суть обоих.
Если мы решили вести управленческий учет кассовым методом, то все доходы и расходы у нас считаются в момент, когда реально пришли или ушли деньги. Например, если мы заплатили за лаваш сегодня 200 тыс., то внесли эту сумму в расходы этого дня и, соответственно, она пойдет в затраты текущего месяца.
При методе начислений все доходы и расходы относятся на тот период, когда они реально возникают (при этом не важно, когда пришли или ушли деньги). Например, если вы заплатили за лаваш 200 тыс., и вам его хватит на два месяца, то в расходы августа вносите «Лаваш – 100 тыс.» и такую же сумму по лавашу вписываете в расходы сентября. Также при методе начислений расход признается, когда вы получили товар или услугу, даже если деньги вашему поставщику еще не перечислили.
Для B2C бизнесов, где вы ежедневно, что-то продаете и закупаете, как правило, лучше подходит кассовый метод – ведите УУ по приходу и расходу денег.
Для B2B – например, если вы оказываете какие-либо услуги для компаний и цикл оказания вашей услуги может длиться несколько месяцев и более – лучше подходит УУ методом начислений. Вы можете получить аванс от клиента на несколько месяцев вперед. Или же, наоборот, постоплату – когда весь объем услуг уже оказан. Если смотреть на движение денег, то в какой-то месяц может быть очень густо, а в какой-то – пусто. Но реальную картину вашего бизнеса лучше отражает тот объем услуг, что оказан в данный конкретный месяц (закрыт актами выполненных работ), и те затраты, которые были понесены в этот же период.
Подчеркну: какой метод ведения управленческого учета выбрать – решает сам предприниматель, исходя из особенностей своего бизнеса.
А теперь вернемся к примеру с донерными. Помимо ежедневных переменных затрат, напрямую связанных с приготовлением и продажей донеров (мясо, овощи, лаваш, соусы, напитки, салфетки, пакеты, процент онлайн-агрегаторам с продаж и т.д.), у вас есть и ежемесячные постоянные затраты — аренда, фиксированная часть зарплаты сотрудников, оплата бухгалтерских услуг, оплата таргетологу за рекламу (если он у вас на «фиксе) и др.
Если переменные затраты зависят от объема продаж, то постоянные вам нужно платить, даже если вы за месяц продадите ноль донеров.
И здесь мы подходим к очень важному для любого бизнеса понятию – точка безубыточности.
3. Подсчитайте свой «прожиточный минимум»
Постоянные, переменные расходы, точка безубыточности – это все финансовые термины. В общении с предпринимателями я обычно использую более понятное определение – подсчитайте свой «прожиточный минимум». Сколько вам нужно зарабатывать в месяц, чтобы бизнес не ушел в минус, не закрылся? Вопрос читателям-предпринимателям: а вы знаете эту цифру в своем бизнесе? Она – важнейшая. Вашему арендодателю или вашему бухгалтеру абсолютно все равно, какая у вас выручка за месяц. Так же, как и вашему повару на окладе. Все они ждут, что вы заплатите им в назначенную дату.
От точки безубыточности строится минимальный план продаж.
Например, ваши постоянные расходы — 2 млн тенге в месяц. Цена донера 1800 тенге. Переменные затраты на него (мясо, овощи, лаваш, соус, упаковка, комиссии банку, онлайн-сервисам) – 500 тенге. Значит, с продажи одного донера вы зарабатываете 1300 тенге (финансисты называют это «маржинальный доход»).
Разделим 2 млн на 1300 и получаем для выхода «в ноль» нужно продать 1538 донеров в месяц, то есть около 51 донера в день.
А чтобы бизнес зарабатывал, очевидно, надо продавать больше 51 донера ежедневно.
4. Начните откладывать на налоги и формировать резерв
Когда доходы, расходы и прожиточный минимум подсчитаны, я всегда рекомендую предпринимателям начинать планировать обязательные платежи. Заранее откладывать на них деньги. Чтобы потом не было лишних стрессов. Допустим, ИП – владелец донерной работает на «упрощенке», платит налог 3% (отмечу, ставка 3% актуальна для 2025 года, в 2026 году вступят изменения в Налоговый кодекс). Значит, каждый месяц 3% с оборота он должен положить на депозит. Получил за месяц выручку 10 млн, 300 тыс. отложил на налоги. И важно формировать привычку – не залазить в депозит. Чтобы деньги, отложенные на налоги, были неприкосновенны. Когда придет дата платежа – будет приятное чувство: не надо бегать, искать нужную сумму, все накоплено заранее. Еще и на процентах что-то удалось заработать.
Также после того, как предприниматель начал вести управленческий учет и уже видит картину по своему бизнесу за несколько месяцев, я говорю: а теперь начни откладывать в резервный фонд. На отдельный депозит. Создай своему бизнесу финансовую подушку, «көрпешку».
Каким должен быть размер резервного фонда? Очень хорошо, если он покрывает хотя бы три месяца прожиточного минимума вашего бизнеса. В жизни бывают разные форс-мажоры. Вспомним пандемию. Бизнесы, которые столкнулись с ней, имея финансовые резервы, чувствовали себя относительно лучше по сравнению с теми, у кого накоплений не было.
Понимаю, что для малого бизнеса три месяца может звучать как нереалистичный срок. Но начните с малого. Хотя бы на месяц отложите, обеспечьте свой прожиточный минимум. Случится форс-мажор с арендой, еще что-то непредвиденное – поверьте, сами себе потом скажете спасибо, что сумели подготовиться к незапланированным событиям.
5. Сделайте управленческий учет за год и введите финансовое планирование
Начав заполнять табличку управленческого учета – каждый день, неделю, месяц – вы, в конце концов, увидите, как работает ваш бизнес на протяжении года. Это даст вам уже полную картину – с учетом сезонности, пиков, спадов. Часто наблюдаю ошибку. Предприниматель открыл первую точку – дело пошло, бизнес начинает генерировать прибыль. Владелец в эйфории спешит открыть новые локации. Не проработав год, не зная всей картины бизнеса с учетом сезонности: возможно, открытие первой точки пришлось на пик спроса, за которым следует спад. Нередко такое поспешное «масштабирование» ведет потом к убыткам, кассовым разрывам, когда платить надо, а нечем.
Понятно, что есть бизнесы с ярко выраженной сезонностью – например, продажа цветов. Но и в продаже донеров на спрос могут влиять жара и холод, праздники и будни. Только регулярное ведение управленческого учета позволит вам точно видеть цифры вашего бизнеса и делать выводы.
Также сделав УУ за первый год, вы начнете планировать следующий, уже опираясь на данные, а не по наитию. Я ни в коем случае не отрицаю роль предпринимательской интуиции. Многие бизнесы в мире и у нас в стране появились не из «экселя» и гугл-таблиц, а именно благодаря предпринимательской «чуйке»: рынка, ниши, продукта. Но если вы хотите развивать свой бизнес системно, одной «чуйки» мало – нужно работать с цифрами. Принимать управленческие решения, основываясь на объективных показателях.
Глядя в данные своего управленческого учета, вы будете понимать, что в какие-то месяцы можно увеличить количество сотрудников, чтобы продавать больше. А в несезонные месяцы, наоборот, оптимизировать затраты, чтобы не работать в минус. Научитесь предвидеть периоды, когда у вас будут пиковые платежи, и заранее к ним готовиться – откладывать на депозит. Будете точно понимать, какие ваши продукты – хиты, а какие, наоборот, аутсайдеры продаж.
Будете смотреть на свой бизнес «сверху» как владелец, а не только в режиме нескончаемой текучки. Достаточно ли он приносит вам прибыли? Устраивает ли вас его рентабельность (соотношение полученной прибыли к выручке)? Например, для общепита в Алматы рентабельность в 25% может считаться примерно средней по рынку. Если у вас значительно ниже, повод разобраться, почему. Возможно, повысить цены на некоторые позиции, если рынок позволяет. А также оптимизировать затраты – но, надеюсь, не в ущерб качеству продукта. Если рентабельность в целом по году на хорошем уровне, то стоит подумать, как нарастить обороты бизнеса. Возможно, привлечь инвестиции для расширения. Также вы начнете анализировать рентабельность по каждой позиции и направлению, если в бизнесе их несколько. Чтобы понимать, где вложения ресурсов приносят наибольшую отдачу.
И самое главное – когда вы начнете регулярно вести управленческий учет, у вас появится чувство, что вы управляете своим бизнесом. А не просто плывете по течению, надеясь на удачу.
А начать, повторюсь, нужно с простого шага – заполнять все поступления и расходы за день работы. Желаю вам эффективных решений, основанных на реальных данных!
