Эксперт рассказал, какие ошибки разрушают ИТ-стартапы на старте инвестиций
ИТ-стартапы сегодня появляются десятками, но, по данным Stripe, выживают только единицы. Ошибки на старте инвестиций стоят фаундерам времени, денег и часто долей в бизнесе. Проекты «сгорают» еще до того, как выходят на международный рынок, потому что основатели повторяют одни и те же просчеты.
Как не быть в их числе? В колонке для Digital Business директор по персоналу и бизнес-консультант экосистемы продуктов QIС в Катаре и ОАЭ Руслан Сарваров рассказал о ключевых ошибках, которые разрушают ИТ-стартапы на раннем этапе, и о том, как их избежать, чтобы инвестиции действительно работали на рост компании.
Ошибка №1. Слабая команда и «найм по знакомству»
На старте это кажется простым и безопасным решением: пригласить бывшего однокурсника, знакомого программиста или родственника на роль универсального менеджера. Но именно такие шаги чаще всего превращают первые инвестиции в пепел.
По данным CB Insights, около 23% стартапов проваливаются именно из-за проблем в команде на старте. Ошибки при подборе ключевых сотрудников чаще приводят к кризисам в технологических стартапах, а также снижают вероятность привлечения следующих раундов в два раза по данным Harvard Business School.
В Казахстане общий объем венчурных инвестиций в стране вырос с 5,8 млн долларов в 2020 году до 71 млн долларов в 2024-м и, по данным консалтинговых фирм, будет расти до 400 млн к 2030 году. Но вместе с ростом рынка стало очевидно, что главная сильная сторона казахстанских проектов — именно команда.
Есть примеры успешных стартапов, как нашумевший Higgsfield AI, где выручка в пересчете на одного сотрудника бьет рекорды из-за сильной экспертизы. Также особое внимание инвесторов из Ближнего Востока последние несколько лет приковано к решениям в сфере EdTech и ритейла, пример: Codiplay, Solva или CYBERPACK.AI. Инвесторы в них верят, так как их команда — главный показатель устойчивости.
Но как только инвесторы замечают, что происходит хаос и подбор строится несистемно, они уходят. Ведь основа любого «единорога» и главный капитал в ИТ – это люди.
Чтобы не стать заложником этой популярной ошибки, важен системный рекрутинг. С первого дня у стартапа должен быть процесс, как правило, воронка отбора, где на одного принятого кандидата приходится до двухсот резюме и качественно проведенных интервью. Также это использование разных каналов: от LinkedIn и профессиональных сообществ в Telegram до хакатонов и закрытых рекомендаций.
Это грамотная оценка зарплатного рынка: понимание, кого можно нанять в Казахстане, а какие компетенции выгоднее привлечь удаленно. Также сам подход к оценке ответов кандидатов, например, через STAR (Situation – Task – Action – Result) или кейс-интервью. И самое важное, что автоматизация через ATS для рекрутинга и ИИ-инструменты сегодня позволяют экономить недели на поиске и фильтрации, снижая риск ошибки. Если хотите узнать процесс подробнее, можно обратиться ко мне за консультацией.
Ошибка №2. Нет стратегии go-to-market и продаж
Фаундеры останавливаются на стадии proof of concept и верят, что продукт «сам выйдет на рынок». Но POC — это не продажи. Инвесторы ждут другого: первых платных клиентов, четкой стратегии выхода и работы с метриками вроде CAC (стоимость привлечения клиента), LTV (пожизненная ценность клиента), ROI (окупаемость инвестиций) и RPE (доход на одного сотрудника).
Здесь все упирается в команду. Я часто видел, как менеджеры по развитию действуют на интуиции, не используют data-driven подход, не проводят A/B-тесты и не считают юнит-экономику. В итоге маркетинговый бюджет выжигается, а продукт остается экспериментом. Специалистов, которые сразу действуют в рамках стратегии, мало, и именно это губит многие проекты.
Мне повезло работать с Алибеком Тналиевым в QIC digital hub. Он показал, что go-to-market держится на цифрах и системном тестировании гипотез.
У меня был и свой кейс. В качестве адвайзера запускал HR tech-платформу Skipp.dev, конкурент Upwork, которая вышла в топ Product Hunt в США. Этот продукт создавался для того, чтобы компании по всему миру могли быстрее собирать команды и проверять гипотезы без лишних расходов. Стартапам не нужно было держать дорогой штат: они нанимали маркетологов, аналитиков и инженеров на проектной или парт-тайм основе, платили по почасовой ставке и получали нужные компетенции ровно в тот момент, когда это требовалось. Такой подход помогал тестировать POC «меньшей кровью», сокращать время выхода на рынок и доказывать инвесторам реальную ценность продукта.
Ошибка №3. Финансовая дисциплина в использовании инвестиций
Фаундеры часто допускают одну и ту же ошибку: тратят привлеченные средства не на продукт, а на операционные расходы — офис, лишний маркетинг, внутренний комфорт. Заметил, что инвесторы в MENA регионе особенно внимательно следят за burn rate. Если команда «жжет» деньги без ощутимой ценности, следующий раунд становится недостижимым.
В этом контексте HR идеально подходит для отслеживания «дисциплины». В его зоне ответственности сходятся финансы, бизнес и команда. HR видит, какие подразделения действительно создают value, а какие только увеличивают издержки.
В моей практике в Катаре мы построили экосистему продуктов: от страховых до финансовых и сервисов для повседневной жизни, полностью на remote-first модели управления командами и найма. Это позволило снизить операционные расходы и при этом за три года вырасти с 50 до 250 сотрудников, распределенных по 20 странам.
People-отдел при этом занимался не только наймом и корпоративной культурой, но и операционной частью: закупки, выбор аутсорсеров и SaaS-решений, договоры, payroll и участие в комитетах по ИТ-бюджету. Такой подход дал внутренним стейкхолдерам — руководителям, финансам и ИТ — прозрачность и уверенность, что каждая потраченная единица работает на рост продукта.
Мой совет другим фаундерам прост: доверяйте и развивайте свою HR-функцию. Она уже давно перестала быть «админресурсом и кадровиками» и стала настоящим двигателем бизнеса. Особенно на старте критично найти T-shaped менеджера, который совмещает HR, финансы и бизнес-видение. Такой человек способен удержать баланс между ростом команды и эффективностью затрат, и именно это дает стартапу шанс на долгосрочный успех, чтобы пережить кризис трех лет, когда происходит большая часть layoffs в новых технологических бизнесах.
Ошибка №4. Игнорирование правовых и управленческих аспектов
Фаундерам кажется, что важнее быстрее вывести продукт, а договоры и формальности можно «подтянуть потом». Но именно здесь стартапы чаще всего получают отказ от фондов: ошибка в due diligence способна закрыть путь к следующему раунду.
На практике рисков больше: это и отсутствие системных NDA с сотрудниками, и игнорирование background verification при найме. К этому добавляются риски несоблюдения трудового законодательства, проблемные сервисные контракты, а также вопросы хранения данных: компании обязаны учитывать требования дата-суверенитета страны и не сливать коммерческую информацию в сторонние ИИ-сервисы.
Многие не проверяют топ-менеджеров, хотя для инвесторов один из первых слайдов в pitch deck — это команда и ее прошлый опыт. В моем подкасте «&t=1655s" target="_blank" rel="noopener">Карьерный портфель» мы обсуждали, что образование и успешные кейсы в ИТ по-прежнему остаются важными маркерами доверия.
Поэтому в C-level обязательно важны три роли — legal, кибербезопасность и HR. Без системного рекрутинга найти сильных специалистов в этих направлениях крайне сложно. Именно HR способен выстроить процесс так, чтобы в команде появились люди, которые обеспечат юридическую чистоту, защиту данных и прозрачность People-процессов. Инвесторы доверяют стартапам не только за продукт, но и за то, что внутри все работает по правилам, обеспечивая максимальную прозрачность и соблюдая внутреннюю справедливость.
Заключение
За последние семь лет работы на руководящих ролях в экосистемах и корпорациях я убедился, что стратегия и корпоративная культура являются фундаментом успеха. Найти правильных людей, собрать сильную команду и сделать так, чтобы она эффективно работала вместе, — главный вызов для любого бизнеса, независимо от страны.
Ключевое отличие в том, что в США давно привыкли инвестировать в качественный HR и People-инфраструктуру, понимая, что плохой HR обходится не дешевле, а дороже. Исследования подтверждают: инвестиции, базирующиеся на «индексах человеческого капитала» — уровнях счастья и удовлетворенности сотрудников (HAPI), позволяют компаниям опережать рынок и быть более выгодными даже по сравнению с ETF.
Именно грамотный HR-директор в технологической компании способен удерживать баланс между ростом и эффективностью, снижать риски и усиливать доверие внутренних и внешних стейкхолдеров. Инвестиции — это топливо, но оно работает только при сильной управленческой модели.
