«Меня должны уволить». Казахстанский стартапер рассказал, как ищет сотрудников, которые могут его заменить
В большом бизнесе ошибка в найме — статистика. В стартапе — риск не выжить. Один неподходящий сотрудник может стоить сотни тысяч тенге и месяцы потерь. О том, как этого избежать, поговорили с основателем платформы по найму part-time исполнителей EasyTap Магзумом Толеш.
В интервью Digital Business Магзум рассказал, какие вопросы на собеседовании помогают заметить красные флаги, почему не берет кандидатов из букмекерских контор и как построил систему, которая почти работает без него. А еще — что не так с удаленкой и можно ли кандидатам использовать ChatGPT.
«Придерживаюсь принципа — нанимай медленно, увольняй быстро»
— У крупных компаний — бренд, бонусы, узнаваемость. У стартапов таких рычагов нет. Как вы выстраиваете найм и убеждаете людей присоединиться к вам?
— Ищем того, кому подходит свободный дух стартапа, когда можно влиять на процессы и быстро расти. У нас компактная команда — 25 человек. Люди в ней — как части одного пазла, в котором нет лишней детали. Если кусочек не подходит, значит, он просто из другой картинки. А нам нужно найти «своего» — подходящего по ценностям и софт скиллам.
Придерживаюсь принципа — hire slow, fire fast (нанимай медленно, увольняй быстро). У нас нет HR-менеджера и мы не пользуемся услугами рекрутинговых агентств. Есть человек в команде, который отвечает за сбор информации по вакансии, составляет портрет кандидата, описание обязанностей. Публикуем объявление на LinkedIn, HeadHunter, иногда покупаем доступ к базам и хантим напрямую. Соцсети тоже хорошо работают.
От второго до финального — все собеседования провожу лично.
— Какой подход к интервью? Что помогает быстро понять, подходит ли человек по духу и опыту?
— В начале сразу задаю тон: я не HR и не рекрутер. Можешь не париться, говорю я, вопрос о том, кем вы себя видите через 5 лет, задавать не буду. А вот что спрашиваю всегда — «Чем занимается EasyTap?». Когда человек говорит: «Честно, не успел посмотреть», обычно спокойно отвечаю: «Окей, мы занимаемся сетевым маркетингом. Давайте завершим разговор». Иногда человек говорит: «Ну, вы же типа HeadHunter?» — и это еще куда ни шло, хоть и тоже «звоночек».
Никогда не задаю вопросов о будущем или не моделирую ситуации. Только прошлое показывает правду. Всегда спрашиваю не про хард-скиллы вроде конверсии или KPI, а про путь. Например, работал ли человек во время учебы и почему? Это маркер отношения к труду.
— Что вы хотите выяснить таким образом?
— Нам важно, чтобы соискатель разделял наши принципы — хотел делать что-то настоящее, полезное, а не просто «работать работу». Мы правда стараемся помочь людям через быстрый поиск подработки. Для кого-то это возможность заработать на еду, для кого-то — первый шаг в профессиональной жизни.
Был случай: пришел кандидат, по резюме все выглядело нормально. Но на собеседовании выяснилось, что он работал в колл-центре букмекерской компании. Стал задавать уточняющие вопросы. Оказалось, парень искренне радовался, когда клиенты проигрывали, и расстраивался, если кто-то выигрывал. То есть он не просто выполнял работу, а эмоционально разделял цели бизнеса, построенного на чужих потерях. Поэтому мы отказали — для нас важно, чтобы человеку были близки наши ценности.
В их числе честность. Смотришь резюме, вроде все круто: CEO, президент компании, куча громких слов. Прямо как в песне «Ирины Кайратовны»: «Бəрі Скриптонит, бəрі Ninety One». А начинаешь спрашивать про цифры, и человек тонет.
— Какие признаки дают вам понять, что кандидат перспективный?
— Когда к резюме прикрепляют сопроводительное письмо. Или, еще лучше, адаптируют CV под нашу компанию: посмотрели, чем мы занимаемся, и под это переписали акценты. Например, если работа про переговоры — добавили кейсы про это. Если упор на метрики — дали цифры. Это для нас уже 80% успеха. Видно, что человек не просто рассылает резюме подряд, а осмысленно откликнулся.
Если соискатель говорит: «Какая у вас стратегия?», «Посмотрел ваше приложение — там лагало», «Этот процесс был непонятен», «Я бы сделал вот так» — тогда видишь, что человек думает, анализирует, хочет разобраться.
— Что происходит дальше, если человек прошел собеседование?
— Отправляем тестовое задание — нужно решить кейсы, которые придумываем для каждого кандидата индивидуально. Всегда говорим: «Можете использовать в качестве помощника ChatGPT. Это нормально. Но мы тоже умеем отличать, где вы думали сами, а где — просто скопировали». В любом случае кандидат презентует решение, и на встрече становится ясно, насколько он реально погружался в суть задачи. Уточняем, что правильных ответов не существует. Это открытые вопросы, где важно, как человек рассуждает.
Если по результатам домашки кандидат подходит, оплачиваем ему Gallup-тест. Это личностный опросник, который помогает определить сильные и слабые стороны. Пример: человек по Gallup — аналитик, не интуитивный и не самоуверенный, зато логичный. Значит, ему нужен четкий онбординг, понятные инструменты и инструкции. В этих условиях он будет отлично продавать. Другой тип — проактивный, напористый. Такому не нужно объяснять по шагам — он в форточку залезет, но продаст.
Если после Gallup у нас остаются сомнения или вопросы, идем на финальное интервью. Задаем точечные вопросы: «Вот в такой ситуации — как бы вы поступили?», «У вас было что-то подобное?», «Что вы сделали тогда?». И на этом этапе уже становится понятно: да или нет.
«Мы не семья, потому что ей прощают все»
— Когда подходящий человек найден и принят в команду, как дальше выстраивается работа?
— Сразу стараемся познакомить новичка со структурой и объяснить цели. Раньше у нас были отдельные «департаменты»: маркетинга, операционный, саппорт, сейлз, аккаунт. Иногда в них было по одному человеку. Со временем поняли, что эффективнее думать не категориями функций, а результата.
Теперь у нас только две настоящие команды. Demand — все, что связано с партнерами: подключение компаний, продукт, выплаты, бухгалтерия. Supply — все, что касается работников: привлечение, онбординг, сопровождение.
Вместо множества KPI по отделам остались два ключевых показателя: один отвечает за деньги со стороны demand, второй — за результат со стороны supply. Стало проще фокусироваться, принимать решения, видеть узкие места. Между командами сохранилось здоровое давление: если supply нашел людей, а заказов нет — они спрашивают demand: где работа? Если наоборот — заказов много, а выйти некому — demand спрашивает supply: где люди? Это помогает обеим сторонам оставаться в тонусе.
— При такой структуре какой формат работы для вас оказался наиболее эффективным?
— Только недавно пришли к четкому пониманию, как именно хотим работать. И это — никакой удаленки, парт-тайма, совмещения с другими проектами. Такой формат не для всех. Тут важно понимать, на какой стадии находится бизнес. Если у вас все уже выстроено, процессы поставлены — да, тогда можно работать удаленно. Но когда ты создаешь что-то новое, где все постоянно трансформируется, важно живое общение.
Дело в том, что мы собрали команду лидеров. У каждого есть шанс со временем стать совладельцем. Нам требуются люди, которым не принципиально — удаленка или офис. Им принципиально — зарабатывать, создавать что-то крутое, расти профессионально.
— Отказ от удаленки — это своего рода фильтр? Не получается ли, что таким образом отсеиваете зумеров, про которых часто говорят, что они не горят желанием ходить в офис и при этом ждут более персонального, уважительного отношения и чтобы их мнение действительно слышали?
— Наш опыт подтверждает, что молодые люди чаще всего ищут гибкий график. Но нам такой формат не подходит. У нас небольшая команда и мы можем позволить себе выбирать, с кем работать.
А если говорить про индивидуальный подход и стремление быть услышанным — это вообще-то нормально. Это не «особенность зумеров», а базовое проявление уважения и здоровой коммуникации в любой команде.
Именно поэтому стараемся поддерживать регулярный контакт. Провожу one-to-one встречи со всеми сотрудниками минимум раз в полтора месяца, максимум — раз в два. И общаемся на все темы, в том числе и личные.
— А как у вас устроен рабочий график? Есть ли гибкость или важна классическая дисциплина?
— Я за дисциплину. Не в смысле, что мы трекаем, кто пришел в 9:00, а кто в 9:03. Но базово у нас рабочее время — с 9 до 6. При этом категорически против переработок. У нас не бывает такого, чтобы в 11 ночи кто-то сидел в офисе. Ну, кроме меня, может быть. Есть ребята, которые работают и ночью, но это уже их личная инициатива и проактивность, а не требование или ожидание от команды.
Такой подход помогает сохранить баланс. Но он же и подчеркивает: у нас не семья, хоть мы и больше чем команда. Потому что семья — это навсегда, и семье прощают все. А в команде есть правила, цели, ответственность.
«Сотрудник должен уметь пристрелить хромую лошадь»
— Насколько сотрудники свободны в действиях в рамках своих зон ответственности?
— Всегда ребятам говорю: задача — сделать так, чтобы меня уволили. Уже сейчас могу — ну, пока, может, не на 100%, но процентов на 80 — выйти из операционного управления и остаться просто акционером.
Не мечтаю уйти из бизнеса. Хочу, чтобы стартап работал сам по себе — без моего ежедневного участия в операционке. Для этого нужно взращивать в команде самостоятельность. Не просто ставить задачи, а учить людей принимать решения — неидеальные, зато свои.
— Какие качества нужны, чтобы справляться с такой свободой и ответственностью?
— Инициативность, умение ошибаться (и делать это быстро), решительность. Хотелось бы, чтобы сотрудник не говорил: «Мне нужно для проверки гипотезы вот это и это», а умел сам подумать: «А как я могу это протестировать уже сейчас?».
Или, например, мог бы в какой-то момент «пристрелить хромую лошадь» — то есть волевым решением закрыть проект, который не работает. Потому что идей — много. А вот умение отказаться от лишнего — важнее, чем соглашаться на все подряд.
— Вы говорите о важности общих ценностей, инициативности, самостоятельности. Часто бывает, что в командах с таким фокусом собираются люди с похожим мышлением и подходами — это может усиливать сплоченность, но иногда мешает взглянуть на задачу под другим углом. А у вас как?
— У нас в команде совпадают ценности, но по опыту, складу ума, стилю общения — люди неодинаковые. Кто-то пришел из корпораций, кто-то из волонтерства, кто-то запускал свои проекты. Не собираем «одинаковых», но и не стремимся к искусственной разности ради «других углов». Главное — чтобы человек подходил под задачу и разделял наш подход к делу.
Разнообразие у нас появляется естественно. Например, как-то само собой оказалось, что в команде 70% девушек. Просто они лучше подошли.
В итоге все сводится к здравому смыслу и балансу: общее ядро в виде ценностей — и при этом смесь характеров и темпераментов. Тем более что у нас — многонациональная команда: у нас работают ребята из Казахстана, Кыргызстана, Узбекистана. И в этом, возможно, наша сила.
