Операционная эффективность как архитектура. Почему выигрывают управляемые, а не быстрые
Операционное превосходство перестает быть вопросом процессов, сегодня оно определяется архитектурой, масштабируемостью и сквозной цифровой управляемостью. Когда бизнес начинает мыслить категориями модульности, API, сквозных данных и воспринимает роль CFO как архитектора, появляется настоящее конкурентное преимущество. Особенно в странах, где цифровая зрелость компаний еще в стадии становления. Об этом и не только в своей колонке для Digital Business порассуждала CFO KPMG Кавказ и Центральная Азия Асель Темиргалиева.
Архитектура как конкурентное преимущество
Бизнес в 2020-х напоминает вождение по автомагистрали без GPS: дороги разветвляются, трафик плотный, а прогноз погоды меняется каждый час. В таких условиях мало просто «ехать быстрее» — нужно видеть маршрут целиком.
Сегодняшний рынок требует не просто скорости, а осмысленной масштабируемости. Во многих организациях цифровизация ограничивается внедрением CRM или BI-инструментов, но без реорганизации операционного ядра бизнес быстро упирается в потолок управляемости. Из опыта, как в энергетике, так и в профессиональных услугах, компании без четкой архитектуры начинают терять эффективность уже при росте сразу в нескольких географиях.
Факт: по разным оценкам компании в Центральной Азии теряют до 30% эффективности из-за отсутствия интегрированной архитектуры.
Новое определение операционного превосходства
Операционное превосходство уже давно вышло за рамки «Lean» или «антикризисного управления». Сегодня это интеграция процессов, технологий, культуры и лидерства в единую управляемую модель. Архитектура здесь играет ключевую роль: насколько гибко можно подстроить бизнес-модель под новый рынок? Насколько быстро можно принять решение? Насколько прозрачен full-cycle costing?
Составляющие tech-архитектуры операционной модели:
- ERP (SAP, Oracle, D365): единое цифровое ядро, где живет «single source of truth»;
- CRM + HRIS: управление клиентским опытом и талантами как на одной платформе;
- FBP + Power BI / Anaplan: прогнозная аналитика, вовлеченная роль CFO;
- Process Mining + AI: выявление узких мест, интеллектуальная автоматизация;
- Digital KPI + ESG-метрики: метрики эффективности в реальном времени.
Когда архитектура масштабируема — масштабируется и бизнес. Когда архитектура фрагментирована, рост вызывает хаос.
CFO как архитектор, а не только бухгалтер
Моя роль CFO охватывает 7 стран, и я все больше убеждаюсь: финансовый бизнес-партнер (FBP) — это не просто аналитик. Это архитектор управляемости, который помогает проектировать будущее: участвует в бэклоге и создании цифровых продуктов, настраивает инвестиционные фильтры и встраивает риск-мониторинг прямо в процессы.
Пример: в одном кейсе FBP внедрял логику оценки окупаемости инициатив в этап backlog grooming. Это позволило компании отказаться от неэффективных проектов еще до старта.
Платформенность и модульное мышление: Composable Enterprise
Успешные компании все чаще строят операционную модель по принципам Composable Enterprise — модульной архитектуры, в которой каждый процесс выступает как самостоятельный API-совместимый блок. Такой подход позволяет адаптировать, заменять и масштабировать отдельные элементы системы без потери управляемости.
Компании, внедрившие TOM (Target Operating Model) — целевую архитектуру процессов, ролей и технологий, согласованную со стратегией бизнеса, — демонстрируют впечатляющие результаты:
- Сокращение ручных операций на 15-43%;
- Рост скорости запуска проектов на 20–36%;
- Интеграция ERP + CRM + ESG-метрики в цели команд.
Эта модель доказала, что не agile выигрывает, а управление на уровне архитектуры.
ESG и автоматизация: от имитации к встроенной логике
ESG — больше не «гудвил», а четкое требование инвесторов. Однако эффективная реализация ESG-повестки невозможна без встроенности в архитектуру управления: когда ESG-метрики становятся частью операционных KPI — от сокращения углеродного следа до цифрового документооборота.
Факт: в Maersk и Unilever до 30% бонусов топ-менеджеров напрямую зависят от ESG-показателей.
Модульная архитектура особенно эффективна в условиях организационной сложности:
- Мультистрановые холдинги с филиальной сетью;
- Профессиональные и логистические сервисы;
- B2B-компании с проектной загрузкой;
- Финансовые и телеком-секторы.
В Казахстане, Грузии, Узбекистане и других странах с переходной цифровой зрелостью архитектура управляемости — это шанс опередить, а не догонять.
Что дальше?
Операционная архитектура — мышление на уровне системы, а не очередная реформа. Пора отходить от подхода, где бизнес строится как цепочка Excel-файлов и ручных решений. Пришло время строить его как управляемую цифровую платформу — с прозрачностью, сквозной аналитикой и модульной масштабируемостью.
Чтобы перейти от фрагментированного управления к масштабируемой модели, важно оценить текущую зрелость и начать с практических шагов.
Если вы на начальном этапе
У вас пока нет единой ERP, процессы фрагментированы, а отчетность готовится вручную:
- Начните с оцифровки ключевых процессов: автоматизируйте 1–2 бизнес-цепочки (например, управление проектами и бюджетами);
- Проведите диагностику зрелости процессов (maturity assessment) — это даст карту «точек роста»;
- Назначьте финансового бизнес-партнера (FBP) хотя бы в одном юните — и отслеживайте эффект по вовлеченности и точности решений;
- Внедрите дашборды на базе Power BI или аналогичных платформ — чтобы видеть процессы, а не только цифры в Excel.
Если вы на среднем уровне
Процессы уже автоматизированы, есть частичная интеграция, но не хватает управляемости и прозрачности:
- Перейдите от «систем» к архитектуре управления: интеграция ERP+CRM+HRIS;
- Начинайте строить модель сквозных метрик (KPI), где финансовые и нефинансовые показатели объединены в общую логику;
- Создайте Change Network: команду внутренних агентов трансформации;
- Используйте Process Mining — чтобы выявить неочевидные «узкие места» и потери.
Если вы в продвинутой фазе
У вас работает ERP, есть agile-команды и сильный digital-отдел:
- Переходите к модульной архитектуре (Composable Enterprise): делайте свои сервисы API-ready, чтобы масштабировать их без риска;
- Встройте ESG-индикаторы в цели команд — и используйте их не как отчетность, а как фактор устойчивости и инвестиционной привлекательности;
- Переведите FBP на уровень реального соавторства стратегии: с участием в backlog, инвестиционных решениях, оценке бизнес-моделей;
- Развивайте предиктивную аналитику на базе AI — это уже не тренд, а инструмент выживания в условиях гипердинамики.
Вывод
1.Бизнес в Центральной Азии сегодня стоит перед выбором: продолжать управлять через «ручное усилие» или выстроить архитектуру, которая управляет бизнесом сама — на основе данных, ответственности и прозрачности.
2. Операционное превосходство — не временный проект, а дисциплина. Как и любая дисциплина, она требует практики, обратной связи и внутреннего намерения меняться.
3. Архитектура = операционная зрелость. Операционная зрелость = масштабируемый бизнес. А значит: управляемость — это новый капитал.
4. Первые результаты приходят не за год. Но устойчивость, управляемость и доверие — это те активы, которые невозможно купить. Их можно только выстроить. И каждый шаг в эту сторону — уже инвестиция в будущее.
