«Мы не просто следуем за изменениями, а выстраиваем процессы с расчетом на будущее». Интервью с заместителем председателя правления по операционной деятельности Freedom Broker
В новом выпуске спецпроекта Freedom Broker PRO поговорили с Мариной Садовниковой — заместителем председателя правления по операционной деятельности Freedom Broker. Обсудили, как устроена работа департаментов, какие новые продукты запускает компания, а также кадровую философию и личную мотивацию руководителя.
«Среди последних крупных проектов — выход на Tabadul и запуск торговли на ITS»
— Марина, расскажите о своей деятельности как заместителя председателя правления по операционной деятельности. Какие департаменты вы курируете?
— На данной позиции я работаю уже четвертый год. Под моим управлением находятся пять департаментов: учет финансовых операций, развитие бизнес-процессов, развитие продуктов и сервисов, валютный контроль и налоговое сопровождение. Все они отвечают за ключевые участки операционного обеспечения клиентов Freedom Broker.
— Расскажите, пожалуйста, подробнее о работе каждого департамента.
— Начну с департамента по учету финансовых операций. Он отвечает за весь спектр документирования как по клиентским, так и по собственным операциям компании. Также департамент формирует регуляторную отчетность и предоставляет отчеты клиентам по брокерским счетам. В работе мы используем приложение Freedom Broker, которое служит одновременно и фронтальной, и учетной платформой. Кроме того, используем 1С и WSS для электронного документооборота.
Департамент развития бизнес-процессов фокусируется на внутренней оптимизации. В его составе находятся отделы методологии, бизнес-технологий и управления доступами к системам. Активно применяем современный инструмент Business Studio, осуществляем хронометраж процессов.
Департамент развития продуктов и сервисов отвечает за запуск новых продуктов и расширение доступа клиентов к биржам. Среди последних крупных проектов выход на ближневосточный хаб Tabadul и запуск торговли на бирже ITS, что открыло клиентам доступ к американским ценным бумагам. Из новых продуктов — запуск опционов для розничных инвесторов. Ключевыми метриками департамента являются уровень клиентской удовлетворенности, количество открытых счетов и объем торговой активности.
Департамент валютного контроля, хоть и небольшой, но выполняет критически важную функцию: контроль за соблюдением валютного законодательства и подготовку отчетности для Национального банка Казахстана.
Компания не является налоговым агентом по операциям клиентов в Казахстане, но при этом обладает статусом квалифицированного посредника (QI) по американским ценным бумагам, который в стране имеют лишь несколько организаций. Это в свою очередь обязывает нас строго соблюдать налоговое законодательство США. Подконтрольный мне департамент налогового сопровождения взаимодействует с Налоговой службой США (IRS) и предоставляет отчетность по доходам от американских эмитентов.
«Стараемся заранее понимать, какие отчеты должны быть сданы»
— Каковы основные вызовы, с которыми сталкиваются департаменты в процессе подготовки отчетности?
— Один из ключевых вызовов заключается в минимизации количества ошибок при подготовке отчетности. Поэтому в департаменте выстроена многоуровневая система контроля: все отчеты проверяются как минимум двумя специалистами по принципу «четырех глаз», а затем проходят согласование с комплаенсом. Второе важное направление — это постоянное совершенствование бизнес-процессов и повышение их устойчивости. Объем торговых операций у нас высокий, накапливаются огромные массивы данных, поэтому точность и скорость в работе особенно важны.
Кроме того, нужно постоянно адаптироваться к изменениям законодательства как казахстанского, так и международного. Это требует от команды гибкости и быстрого реагирования. Чтобы сохранять статус брокера № 1 в Казахстане, мы не просто следуем за изменениями, а выстраиваем процессы с расчетом на будущее.
— Как вы обеспечиваете точность и своевременность отчетов для клиентов и регуляторов?
— В основе лежит четкое планирование. Стараемся заранее понимать, какие отчеты должны быть сданы, в какие сроки и кто отвечает за их подготовку. Отчетностью занимаются специально выделенные сотрудники, обладающие нужной квалификацией, поэтому задачи сразу распределяются по зонам ответственности без дублирования.
«Все, что можно автоматизировать, должно быть автоматизировано»
— Опишите будущее брокерской компании в условиях меняющегося финансового рынка?
— Перспектива брокерского бизнеса будет зависеть не столько от наличия лицензий и доступа к рынкам, сколько от способности быстро учиться новым технологиям. Уже сегодня на первый план выходят наличие технологической платформы и скорость внедрения новых решений. Конкуренция ушла от простой гонки комиссий. Выигрывает тот, кто дает клиенту максимум в одном окне: аналитику, сделки, управление активами, обучение и поддержку.
Хотя блок напрямую не работает с клиентами, мы активно внедряем ИИ. Например, используем Microsoft Copilot для подготовки писем, протоколов встреч и других документов. В целом задача номер один для меня заключается в том, чтобы сотрудники не делали ручную работу. Все, что можно автоматизировать, должно быть автоматизировано.
Искусственный интеллект уже помогает быстрее и точнее обрабатывать документы и снижать нагрузку на команду. Важно не упускать эти возможности и внедрять технологии. Постепенно умение обращаться с ИИ становится ключевым фактором роста компании и сотрудников.
— Какие ключевые показатели эффективности (KPI) вы используете для оценки работы вашего блока?
— В ближайшее время планируем внедрить SLA (Service Level Agreement), то есть соглашение с четко установленными сроками выполнения задач. Для компании это особенно важно, поскольку значительная часть работы операционного блока состоит из рутинных процессов. Например, целевой показатель по клиентским поручениям составляет одну минуту на выполнение. Если время превышено, это сигнал, что есть проблема либо в процессах, либо в загрузке команды.
Чтобы внедрить SLA, сейчас проводим хронометраж: замеряем, сколько реально времени уходит на каждую задачу у каждого работника. Это позволяет оценить производительность и планировать улучшения в работе. Дополнительно используем CSI (показатель удовлетворенности клиентов), который помогает отследить качество взаимодействия через обратную связь от клиентов.
Также анализируем вовлеченность и уровень выгорания сотрудников. Наша цель — не только эффективность департаментов, но и устойчивость. Оптимальная нагрузка должна оставаться в пределах 80 процентов. Все, что выше, приводит к истощению и снижению качества работы персонала. Поэтому строим такую систему, где сбалансированы не только скорость и качество, но и здоровье команды.
— Какие примеры успешных инициатив по работе вашего блока вы можете привести?
— Многие проекты компании не на слуху, но они важны с точки зрения реализации стратегических целей компании. Например, недавно была расширена лицензия для Freedom Finance Global, что позволяет нам активнее развивать направление управления активами.
В ответ на запрос со стороны клиентов мы постоянно ищем новые инвестиционные возможности. На биржах KASE и AIX ассортимент инструментов пока остается ограниченным. И не все из наших казахстанских клиентов готовы инвестировать в США, так как пугает незнакомый рынок.
В этом контексте выход на Tabadul становится важной инициативой — ближневосточный рынок, по оценкам аналитиков, демонстрирует потенциал роста до 40 процентов. Мы видим активное развитие региона, особенно на примере биржи ADX в Абу-Даби, которая входит в хаб Tabadul. Этот рынок интересен не только с точки зрения роста, но и потенциальных IPO, в которых в перспективе смогут участвовать наши клиенты.
— Кстати, можете поделиться информацией по количеству клиентов?
— На 1 июля 2025 года количество действующих клиентских счетов во Freedom Broker составило 285 тысяч, количество сделок — более 11,3 млн (примечание ред. : данные неаудированные).
«Идеальный кандидат — это универсальный специалист с широким кругозором»
— Каких кандидатов рассматриваете на позиции руководителей департаментов и начальников отделов? Каким образованием и личными качествами они должны обладать?
— В первую очередь я обращаю внимание на два ключевых параметра: образование и опыт. Касательно первого универсального шаблона нет, все зависит от специфики конкретного департамента. Где-то приоритет отдается экономическому образованию, где-то юридическому или техническому. Например, для департамента развития бизнес-процессов, где работают методологи, идеально подходит юридическое образование. Такие специалисты умеют работать с документами, системно мыслить и структурировать информацию.
В департаменте развития продуктов и сервисов могу рассматривать кандидатов с техническим образованием, особенно если у них есть опыт в финансовой сфере. Например, человек с техническим бэкграундом, который работал с отчетностью, может быть сильным кандидатом. При этом он будет полезен и в департаменте учета финансовых операций.
Что касается опыта, я сторонник найма не начинающих специалистов, а людей с опытом работы минимум от трех лет. Идеальный кандидат — это универсальный специалист с широким кругозором. Например, операционный директор с 10—15-летним опытом в небольшой компании, который уже знает все ключевые бизнес-процессы и умеет работать на стыке функций. Такой сотрудник принесет гораздо больше пользы, чем узкопрофильный специалист, проработавший год в одном направлении.
Да, у опытных кандидатов могут быть более высокие ожидания по заработной плате, но я считаю, что Freedom Broker может позволить себе нанимать действительно сильных специалистов. Мы заинтересованы в людях, которые могут не только выполнять свою работу, но и масштабировать процессы, брать на себя ответственность и двигать компанию вперед.
Не могу не упомянуть то, что одним из ключевых требований сегодня становится знание английского языка, особенно с учетом работы компании в юрисдикции МФЦА, где английский является основным языком.
— Как проходит отбор кандидатов?
— После отбора для финальных кандидатов обязательно даем практическое задание, которое зависит от специализации. Это помогает оценить, как кандидат мыслит, структурирует информацию и доносит ее визуально.
Особенность Freedom Broker в том, что наши сотрудники получают уникальный опыт. Работа с таким разнообразием сделок и рынков делает специалистов уникальными. Хотя компания растет и труд разделяется, я поощряю внутренние перемещения. Если сотруднику хочется заниматься новым, мы стараемся дать такую возможность внутри департамента.
— Предусмотрены ли программы для развития директоров департаментов? Есть ли у них перспектива роста в компании и какая?
— Компания ежегодно закладывает бюджет на обучение всех работников, включая развитие директоров департаментов. Руководители подают список приоритетных курсов и программ. В целом, мы стараемся обеспечить не только точечное обучение, но и системное развитие компетенций.
Помимо внешнего обучения, у нас есть внутренняя платформа — Freedom Academy. Она предлагает как обязательные курсы (в том числе регуляторные), так и рекомендательные, направленные на углубление знаний в предметной области. Я всегда поощряю сотрудников проходить такие курсы, особенно при переходе на новые направления работы.
Повторюсь, компания не экономит на развитии. Важно, чтобы сотрудники росли профессионально, расширяли кругозор и ощущали, что в них заинтересованы.
«Мне важно видеть, к чему я иду и чего достигаю»
— Какое у вас образование? Какой был опыт работы до прихода в компанию?
— В сфере финансов я работаю с 1998 года. Начинала с самых базовых должностей и шаг за шагом росла профессионально. Работала в бэк-офисе, депозитарии, в комплаенсе, управляющей компании, занималась разработкой продуктов в банках. Этот путь дал мне понимание всех процессов изнутри. Со временем сложился тот объем опыта, который позволил взять ответственность за пять направлений на текущей позиции во Freedom Broker Казахстан.
— С каким самым большим вызовом вы столкнулись в работе?
— Самым серьезным вызовом стала необходимость постоянной адаптации к меняющимся внешним условиям, в первую очередь связанными с санкционными ограничениями. Freedom Broker работает в международной юрисдикции, но у нас есть клиенты с РФ, что требует крайне аккуратного подхода и тщательной проверки. Регуляторные правила и изменения со стороны глобальных партнеров — все это влияет на нашу ежедневную работу.
— Как вы лично мотивируете своих сотрудников?
— Во-первых, всегда стараюсь быть рядом. Регулярно провожу встречи с ключевыми сотрудниками: директорами и их заместителями. Это не просто обсуждение задач, но и возможность поговорить о личных вопросах, поддержать, если нужно. В команде около 60 человек, и я считаю важным быть доступной для сотрудников.
Во-вторых, я использую нестандартные подходы, например, мотивационные видео. И, наконец, я верю в силу неформального общения. Командой ходим на каток, в боулинг, караоке, устраиваем завтраки с коллегами из других подразделений. Такие встречи сближают, создают командную атмосферу и помогают выстраивать более доверительные и открытые отношения.
— Что побуждает вас продолжать работать в компании?
— Мне важно видеть, к чему иду и чего достигаю. Если работа превращается в бесконечный процесс без понятного финала, становится неинтересно. Свобода реализовывать задачи, которые действительно имеют значение, вот что меня вдохновляет. Когда понимаю, что могу повлиять на результат, изменить ситуацию, выстроить процесс, появляется настоящая вовлеченность.
В тему
