Топ-менеджер Home Credit Bank — о сотрудничестве с Kaspi и роли сотрудников в развитии цифровых продуктов банка
В новом выпуске совместного проекта Digital Business и Home Credit Bank в Казахстане «HCB 20 лет — рады помочь» поговорили с Рóманом Войдылой — управляющим в административных подразделениях Home Credit Bank. В интервью он сравнил банковскую систему Казахстана и Китая и рассказал, как технологии меняют банк изнутри и помогают кратно растить активы.
«Соревноваться с гигантами нет смысла. А вот сотрудничать стоит»
— Рóман, вы больше 20 лет работаете в топ-менеджменте банков и финтех-организаций, в том числе возглавляли Home Credit China с 2016 по 2020. Как можете сравнить Китай и Казахстан с точки зрения состояния банковских рынков и уровня их цифровизации?
— Начну с небольшой оговорки: в Китае Home Credit был не классическим банком, а финтех-организацией. Мы сфокусировались на потребительском кредитовании и краткосрочных займах. У нас не было сети отделений, мобильного приложения и онлайн-сервисов в том виде, в которых они доступны в Казахстане.
Но если говорить о сравнении в целом, то Китай, конечно — супердинамичный рынок благодаря множеству финтех-компаний вроде Alibaba, Alipay, WeChat, WeBank. В Китае одними из первых внедрили мобильные сервисы для мгновенных переводов средств. А еще я помню, как во времена работы в Home Credit China покупал яблоки у уличного торговца и расплачивался QR-кодом. На тот момент это был революционный уровень, похвастаться которым не могла почти ни одна другая страна в мире. Со временем технологии проникли и в банковскую сферу Казахстана. А в Европе это по-прежнему мало распространено.
Если говорить про бренды здесь, в Казахстане нельзя не назвать Kaspi. Думаю, они вдохновлялись в том числе китайским опытом, проделали хорошую домашнюю работу и сделали значимый массовый цифровой продукт, который завоевал рынок. Соревноваться с ними напрямую именно с точки зрения проникновения QR-платежей нет смысла. А вот сотрудничать стоит, поэтому Home Credit Bank Kazakhstan стал первым банком на рынке, который использует QR-коды Kaspi для платежей.
— Что мотивировало вас переехать в Казахстан? Какие перспективы увидели здесь?
— После опыта работы в Китае мне хотелось и дальше работать именно в банке — с возможностями развития его разноплановых продуктов. К тому же вариант переезда в Казахстан наложился на интересное время во многих смыслах: Home Credit Bank Kazakhstan в то время обновлял собственную стратегию на рынке и планировал запуск принципиально новых сервисов для B2C и B2B.
Плюс 2022 год — время, когда AI и другие технологии начали проникать в финансовый бизнес. И, более того, влиять на стратегии банков и их положение на рынке. Прикоснуться к этой трансформации и сделать что-то принципиально новое — вот моя ключевая мотивация. После изучения местного рынка я понял, что Казахстан вообще и Home Credit Kazakhstan в частности открыты к этим инновациям.
Также мы обсуждали с CEO Кирилом Бачваровым, что я буду курировать и другие сферы. Например, контакт-центр, команду исследований и разработок в области AI, а также бэк-офис банка. Это важная задача в стратегии банка — и большой вызов для меня.
«Клиентоцентричная стратегия — главная сила HCB»
— CEO Home Credit Bank Кирил Бачваров в интервью на Digital Business рассказывал, что активы Home Credit Bank выросли с 400+ млрд тенге в 2022 году до 1+трлн тенге в начале 2025 года. Как думаете, благодаря чему произошел рост?
— Это результат комбинации факторов, главный из которых — обновленная и максимально клиентоцентричная стратегия банка. В последние несколько лет мы делаем так, чтобы все банковские продукты создавались исключительно в интересах клиентов и учитывали их пожелания. Один пример в качестве подтверждения — разработка нового мобильного приложения Home Credit Bank, в которую наша команда привлекла 9 тысяч клиентов банка и буквально опрашивала их, какие решения им нравятся, а какие — нет. Также развиваем клиентский сервис, например, внедряем AiZhan и другие голосовые и чат-боты для поддержки клиентов в режиме 24/7. Думаю, что этот подход станет главной нашей силой в долгосрочной перспективе.
Второй важный фактор — сами продукты, которые мы создаем. Мы создали цифровой банк для МСБ, активно продвигаем и обновляем карту рассрочки Ozen, предлагаем депозитные вклады на выгодных условиях. Думаю, наши продукты вызывают у людей желание ими пользоваться. Кроме того, важно отметить, что в настоящее время мы обслуживаем 1,2 миллиона активных клиентов, а за последние 20 лет в Казахстане в общей сложности наши продуктами воспользовались около 8 миллионов клиентов.
Третье — раньше мы не могли расти так быстро из-за некоторых финансовых ограничений. Их тоже преодолели, теперь развиваемся благодаря депозитам, продажам облигаций, ценных бумаг и бондов. То есть сейчас у нас нет ограничений — и мы растем. Думаю, скорость роста будет только увеличиваться.
— То есть банк растет в том числе благодаря созданию и развитию цифровых продуктов. Как считаете, насколько технологии в принципе важны для финансового блока банка?
— Одна из задач, которая сподвигла меня к переезду в Казахстан — это цифровизация и унификация процессов финансового блока. Поэтому технологии для меня — не просто тренд, а часть общей стратегии по выведению банка на позиции одного из лидеров рынка.
До конца лета 2025 года мы планируем полностью внедрить ERP-систему для оптимизации рутинных процессов. Остановили выбор на SAP, этот продукт используется также в «дочках» всей международной группы Home Credit. Планируем, что по итогам внедрения в SAP, процессы финансового блока, HR, отдела закупок и других, — будут унифицированы и более оперативны.
Также я веду процесс унификации использования Power BI по банку. Развиваем голосовых и чат-ботов. То есть мы хотим увеличить эффективность процессов — делать вещи быстрее, лучше, без ошибок. И без технологий тут никуда.
— Давайте посмотрим на процесс оптимизации с точки зрения команды. Как внедрение SAP и других систем скажется на числе сотрудников банка?
— В зоне моей ответственности находится несколько подразделений, включая команду по исследованию и разработкам в области AI, контакт-центр, а также бэк-офис банка. В сумме — около тысячи человек.
Наиболее заметные изменения наблюдаются в контакт-центре. При том, что активы банка выросли в 2 раза за 2,5 года, количество людей в контакт-центре не увеличилось, и даже немного снизилось. И это произошло благодаря автоматизации, поддерживающей нужный темп развития, без расширения штата.
При этом появляются абсолютно новые команды. Например, в прошлом году мы создали команду разработки AI-решений. Сейчас там 20 человек, и мы планируем нанять еще до 30% от текущего штата.
В подразделении финансов команда не растет, но и не сокращается. Мы просто освобождаем время для более глубокой аналитической работы, которая нужна при внедрении новых продуктов.
«Горизонтальный рост сотрудников важен. Я сам прошел этот путь — и целиком его поддерживаю»
— А есть ли примеры карьерного роста внутри финансового департамента, когда некогда рядовые сотрудники или даже стажеры в итоге становятся людьми, которые влияют на стратегию банка?
— Да, конечно. Многие нынешние руководители департаментов и даже филиалов банка — это люди со стажем работы по 10-15 лет, выросшие с позиций джуниор-менеджеров. Более того, чтобы эта практика была системной, мы регулярно делаем оценку перфоманс-уровня, обсуждаем планы развития и предлагаем наиболее вовлеченным сотрудникам брать на себя новые зоны ответственности. А еще запустили тренинг для мидл-менеджеров Finance for Non-Finance — объясняем, как читать отчеты, понимать финансовые показатели.
— Вы как руководитель поддерживаете возможность горизонтального роста для сотрудников?
— Моя карьера не сложилась, если бы у меня не было возможности расти горизонтально. Ранее я долго руководил отделом финансового планирования и анализа, но для новой роли мне нужен был опыт в учете, составлении отчетности. Я заявил о своем желании и перешел в нужный департамент. Поэтому горизонтальный рост очень важен. Я поддерживаю такие переходы и буду первым человеком после сотрудника, кто будет инициировать изменения. Но для этого, конечно, хочется увидеть в нем желание показывать результат и брать на себя ответственность.
— Как попасть в вашу команду? На что вы как руководитель смотрите при найме в первую очередь?
— Я активно участвую в интервью и найме на критические роли — провожу второе интервью для подтверждения решения. Люблю людей, которые не живут прошлым, а смотрят вперед. Ищу тех, кто может изменить процессы и сделать их лучше. Всегда спрашиваю: что вы изменили или улучшили за последние 12 месяцев в предыдущей компании? Чем гордитесь, а что поправили бы? Важно видеть инициативу, а не только исполнение требований регулятора. Ищу самостоятельность, способность приносить идеи, изменять процессы.
«Через 20 лет AI начнет обрабатывать большую часть процессов. Но за ним по-прежнему будут следить люди»
— Рóман, каким будет Home Credit Bank через 20 лет?
— Если фантазировать, то хочется, чтобы клиент подумал о продукте — и уже его имел. Через 20 лет искусственный интеллект будет обрабатывать большую часть процессов. Все будет автоматически — в мобильном приложении достаточно будет указать «отправить деньги маме» — и операция будет совершена.
Технологии будут очень сильными во всех процессах. Но за ними по-прежнему будут следить люди. Однако многое из моего прогноза будет зависеть от того, как регулятор будет работать с новыми технологиями — нужен баланс.
