Как расти на конкурентом рынке. Подкаст с СEO Home Credit Bank

Home Credit Bank не самый большой на казахстанском рынке, но растет впечатляющими темпами и заходит в новые сегменты. Как у банка получается увеличивать конверсию, продажи, прибыль? Как открытая культура в банке, где у СЕO нет кабинета, и летом можно ходить в шортах, влияет на бизнес-результаты? И чему экспата из Болгарии Кирила Бачварова научил Казахстан, его казахская семья и коллеги? Смотрите в нашем cвежем подкасте. А несколько ключевых цитат из разговора – в этом материале.

Полную версию подкаста уже можно посмотреть на нашем канале на YouTube! Подписывайтесь, чтобы не пропустить новые видео.

Сделать Х3, сохраняя базу дальнейшего роста

– Мы пообещали нашим акционерам, что за три года удвоим банк: активы, прибыль… В реальности смогли достичь этого за два года. Сейчас у нас активы больше триллиона тенге, а в 2022-м было 400 с лишним миллиардов. Прибыль выросла более чем в 2 раза. Выросла и наша эффективность: показатель прибыли на капитал, возвращаемость на капитал и на активы и другие показатели.

Наша следующая цель – «утроить» банк за ближайшие четыре года.

При этом для наших клиентов, наверное, не очень важно, какая у нас прибыль или активы. Если говорить про продукты и сервисы, то в прошлом году мы запустили наше новое приложение. Улучшили главный канал общения с клиентами, сделали приложении удобнее, повысили скорость его работы, перешли на новый дата-центр… Запустили у себя функционал Kaspi QR, который пользуется очень широким спросом, даже неожиданно для меня. Запустили специальную карту для пенсионеров и много чего еще успели сделать.

При этом у нас интересные планы по новым сервисам для клиентов. Важно не только добиваться хорошей прибыли, но и закладывать базу для дальнейшего роста.

Потому что просто сделать результат по прибыли в моменте не сложно. Если мы, например, резко отпустим кредитование, начнем всем подряд раздавать деньги, то первые несколько месяцев люди будут платить (даже если потом начнутся проблемы), и мы быстро покажем очень высокую прибыль. Но через год это аукнется, а через 2-3 года может вообще угробить банк. Поэтому очень важно не просто делать прибыль, расширяя портфель, а делать это так, чтобы постоянно закладывать фундамент будущего роста.

Что такое «клиентоцентричность» в HCB

–Наши результаты это следствие того, что мы поставили клиента в центре всего. Я понимаю, что сейчас все банки декларируют клиентоцентричность… Что конкретно понимаем под этим мы? Во-первых, мы не смотрим, сколько заработаем в моменте на конкретном продукте. Главное для нас – создаст ли это некую ценность для клиента? Раньше было по-другому. Мы смотрели прибыльность по каждому продукту, и если какой-то был невыгодным для нас, мы его останавливали.

Скриншот из подкаста

Сейчас так не делаем. Если какой-то продукт, сервис важен для клиента, то это наши внутренние проблемы, что мы не можем на нем заработать. Для нас важнее взаимоотношения с клиентом, чем заработать в моменте на дебетке или рассрочке – на рассрочках мы, кстати, давно уже не зарабатываем. Поэтому в портфеле у нас сегодня есть и то, что называют cash cow, и убыточные продукты. Понимаем, что если мы создаем ценность для клиента, если реализуем нашу миссию «рады помочь», то рано или поздно заработаем обязательно.

В чем еще выражается наша клиентоцентричность? Мы не самые большие, у нас нет своей экосистемы. Но мы очень хорошо понимаем, что нужно конкретному клиенту или сегменту клиентов. Я называю это гиперперсонализация маркетинга.

Мы в банке уже много лет используем искусственный интеллект – аналитический вариант, но сейчас с развитием моделей генеративного ИИ появляются дополнительные возможности для гиперперсонализации. Когда во время коммуникации с конкретным клиентом мы намного лучше понимаем, что и в какой момент предложить, чтобы создать ценность.

Например, человек звонит в турагентство и во время или сразу после звонка мы можем напрямую или через партнера (агентство) предложить ему профинансировать путевку, подобрать лучший продукт с лучшим обменным курсом, медицинскую страховку, если она нужна, и т.д.

То есть быть со своим предложением тогда, когда оно действительно актуально. А не просто накрывать клиентов «ковровой бомбардировкой»: бери наш продукт, может, когда-нибудь понадобится… Мы видим, что при гиперпесонализации конверсия вырастает в 5-7 раз.

Мы брейнштормили на стратсессии, какими мы хотим быть в будущем. И наше идеальное видение, чтобы клиенты говорили о нас: «Мы не знаем, как у них это получается, но когда нам действительно что-то надо, приходит нужное предложение».

Выход в сегмент МСБ

– За последнее время мы вышли в новые для себя сферы. Запустили, помимо процентного, транзакционный бизнес, сделав банк для ИП и ТОО.

Этим мы усиливаем наши позиции на рынке, нашу стабильность, получая новый доход. И одновременно благодаря HCB Business мы смогли запустить зарплатные проекты, запускаем также (спойлер:) кредитование для ИП-шников.

Бизнес-направление уже выходит в текущую безубыточность, в плюс. Это важно, потому что инвестиции в него были достаточно большие, около $20 млн.
При этом мы видим: HCB Business, будучи самоокупаемым, станет для нас еще и одним из основных каналов привлечения новых клиентов-физлиц.

В работе с бизнес-клиентами у нас такой же подход – «рады помочь». В данном случае – расти бизнесу. Значительную часть пространства, достаточно дорогого, нашего приложения для ИП и ТОО мы отвели под нефинансовые сервисы. Онлайн-бухгалтерия, маркетинг, аналитика… Все то, что упрощает работу предпринимателей и помогает им продавать больше. Мы на этих сервисах не зарабатываем напрямую, но понимаем: если клиенту будет хорошо, если он будет становиться лучше, богаче, счастливее, то и для нас это окупится.

Как меняется пропорция онлайн vs офлайн

– Если пару лет назад соотношение онлайн и офлайн-каналов у нас составляло примерно 40% на 60% в пользу офлайна, то сейчас около 70% клиентов предпочитают открывать и пополнять депозиты через приложение. В кредитовании доля онлайна выросла до 65%.

Наша цель – в ближайшее время 70-75% кредитно-депозитного производства вести именно через приложение. Вряд ли можно выйти на 100%. Потому что всегда есть люди, которым важно живое общение, нужно проконсультироваться лично, руку пожать, чай попить.

Помню, как лет 20 назад многие думали, что физические отделения со временем исчезнут. Но они не исчезли. Более того, у нас сейчас около 200 офлайн-точек по Казахстану, и их количество даже увеличилось за последнее время. Думаю, что основная роль физических отделений будет в том, чтобы давать людям возможность общения. Я был бы готов предоставлять наши отделения клиентам, чтобы они проводили там встречи, мероприятия. Мне кажется, именно социальный элемент будет ключевым в офлайн-локациях банка в будущем.

Партнерства вместо своей экосистемы

– Мы всегда следуем за клиентом, а не ведем его, не пытаемся искусственно менять его привычки. Например, клиенты, которые пользуются Kaspi QR в нашем приложении, получают меньше кэшбэка, чем те, кто платят нашей картой. Но поскольку клиентские привычки достаточно выработанные, сильные, мы не пытаемся их ломать.

Может быть мы не такие мощные, чтобы менять паттерны. Наши коллеги сделали так, что люди начали пользоваться QR в Казахстане. Мы говорим: спасибо, мы подстраиваемся под это. Мы сами не можем это сделать, надо понимать свои возможности.

Поэтому мы выбрали путь открытых партнерских отношений. У нас есть интеграции, когда мы находимся в приложении партнера, как, например, с Beeline, есть когда партнер у нас в приложении. Наверное, это немного отличает нашу модель от коллег по рынку, которые сами строят экосистемы. Мы строим партнерства.

Скриншот из подкаста

Мы готовы рассматривать встраивание любого продукта и сервиса, у которого есть, как минимум, десятки тысяч пользователей, к себе. Или готовы заинтегрировать сами через приложение или сайт партнера наши банковские услуги. Если это позволит лучше охватить какой-то клиентский сегмент и создать совместную ценность для клиента. В идеале – новый продукт, пакет, которого не было на рынке.

Что дает бизнесу корпоративная культура

– В прошлом году мы переехали в новый офис, который, мне кажется, хорошо отражает нашу культуру открытости, отсутствия каких-то барьеров. Все сидят в опенспейсе, и я сам работаю без кабинета. Научился проводить звонки в наушниках. До этого не было такой необходимости, было непривычно, но сейчас хорошо получается.

Чтобы попасть к CEO не нужно записываться на прием. Просто можно зайти и поговорить, если есть о чем. Когда я в этих условиях фокусируюсь на работе? Если нужно глубоко сфокусироваться – то это утреннее время с 8 до 9 и после 6 вечера.

Можно ли назвать нашу культуру «айтишной»? Скорее я бы назвал ее человеческой, свободной от формальностей и бюрократии. Я например, костюм на работу надеваю раз в год, наверное. Галстук вообще не ношу. Летом, с 1 июня, у нас официально объявляется сезон шорт – в них можно ходить на работу, если это удобно.

На самом деле с точки зрения удержания талантов, развития людей, мотивации, чтобы они добивались даже большего, чем сами ожидают, культура – это супер важно. У нас было немало случаев, когда нашим сотрудникам предлагали больше в других компаниях, они уходили, но потом возвращались.

Для меня, как председателя правления, есть три основные вещи в фокусе: стратегия – это видение, куда мы идем, культура – каким образом мы это делаем, и люди – кто это делает. Вот это непосредственно зона ответственности СЕО. И работа над этими вещами стопроцентно дает результат. Все остальное можно делегировать.

Что будет с банком через 20 лет

–В этом году HCB в Казахстане исполняется 20 лет. Если заглянуть в будущее еще на 20 лет, каким видите его в идеале?

– Это большой срок, с учетом того, как быстро все меняется – три года назад, например, мало кто говорил про генеративный искусственный интеллект, а сейчас каждый им пользуется.

Будут ли физические отделения через 20 лет? Не могу точно сказать. Будут ли смартфоны? Скорее всего, будут. Останутся ли банки в нынешнем виде на рынке или это будут какие-то новые организации, совмещенные с телекомами, с Big Tech – не знаю.

Важнее, мне кажется, как это делает Джефф Безос, сфокусироваться на том, что не поменяется через десятилетия. Думаю, и через 20 лет люди будут требовать лучшую цену, лучшее качество и скорость обслуживания. И нам важно быть невидимым на клиентском пути и, естественно, бесшовно закрывать потребности клиента.

Поэтому резюмируя, для меня наиболее важны в будущем люди, клиенты и их удовлетворение. И, конечно, получение удовольствие от того, что делаешь.

Путь или результат?

– Для меня путь, наверное. Знаете, если постоянно думаешь о результате, это ограничивает. Каждый раз, когда у тебя что-то не получается, ты переживаешь. Ты зациклен на этом. Если же фокусируешься на процессе и на удовольствии от него, ощущении потока, у тебя результат всегда намного лучше.

Я часто говорю коллегам: ребята, прибыль – это просто доказательство того, что мы делаем для клиента правильные вещи. Если же сфокусируемся только на прибыли, то, скорее всего, ее тоже не будет.