«Живой рынок и есть мой MBA». Казахстанка создала игрушки для особенного сына и превратила их в бренд Kishkentai с оборотом в 150 млн тенге
Digital Business запускает рубрику о локальных брендах — будем знакомить вас с историями казахстанских предпринимателей, которые создают качественные продукты, привлекают инвестиции и выходят на международный рынок. Сегодня беседуем с Гульмирой Пармышевой — основательницей бренда развивающих игрушек Kishkentai и президентом Ассоциации социальных инноваторов. Гульмира рассказала, как диагноз сына привел ее в эту сферу, почему ушли в B2B, сколько удалось заработать на игрушках и зачем она решила трансформировать свой бизнес.
«Из просторной квартиры мы переехали в однушку ради того, чтобы помочь сыну»
Гульмира Пармышева отучилась на филолога в Кызылординском государственном университете и в 20 лет переехала в Астану. Начинала с молодежной политики, работала в холдинге «Зерде», участвовала в запуске Электронного правительства, а потом поехала учиться в Малайзию.
— Всегда занималась общественной работой — изначально я человек из НПО. Параллельно делала бизнес-проекты, но преследовало ощущение, что в бизнесе чего-то не хватает. А после учебы в Малайзии вышла замуж, и 10 лет назад родился наш первый ребенок. В 2,5 года у него диагностировали аутизм — это довольно поздний период, сейчас гораздо больше ранней диагностики. Но мы сразу стали заниматься и в домашних условиях, и у специалистов. Тратили очень большие суммы на коррекционные занятия. Как-то ушло всего 200 тыс. тенге за месяц, и мы буквально выдохнули, это прям каникулы были. Но всегда размышляли: а как быть в такой ситуации людям в регионах или семьям, где живут на одну зарплату?
У нас тоже была не самая лучшая ситуация. Из просторной квартиры мы переехали в однушку ради того, чтобы помочь сыну. При этом процесс восстановления осложнялся тем, что почти все хорошие специалисты работали на русском языке, а мой сын казахоязычный. Во всех этих размышлениях и попытках помочь ребенку появилась идея создать доступные наборы развивающих игрушек.
Гульмиру называли дилетанткой из-за отсутствия логопедического образования. Но это не помешало ей разработать качественный продукт.
— В процессе много обучалась, общалась с экспертами по сенсорной интеграции, ездила в Израиль и Европу — все ради того, чтобы помочь своему сыну. И я не сразу занялась производством. Сначала создавала игрушки из картона в домашних условиях, делала сенсорный ящик из подручных предметов, например, из коробки из-под обуви. Так мы с сыном занимались целый год, стали заметны результаты. А потом некоторые родители стали просить сделать для их детей аналогичные игрушки. Но поначалу я и подумать не могла, что займусь массовым производством. А когда занялась — особо не рассказывала о диагнозе, чтобы это не выглядело как хайп и эксплуатация. Но мы по себе знали, что наборы для развития речи — важная деталь восстановления, если заниматься ребенком полноценно. Поэтому и родился наш бренд Kishkentai, который начинался на кухне однокомнатной квартиры.
«Я могла запускать одну линейку по полгода минимум»
Семья переехала в Алматы, и Гульмира стала налаживать производство. Разработала упаковку, арендовала помещение в 17 квадратных метров, купила первый станок.
— Особенность нашего проекта была в том, что мы тестировали каждую игрушку очень долго. Я могла запускать одну линейку по полгода минимум. Но таких игрушек не было на рынке, я ездила по центрам, смотрела, во что играют детки. И почти везде развивающие игрушки для коррекции выглядели очень неэстетично — наспех вырезанные из бумаги и обмотанные скотчем.
Я преобразовывала и дорабатывала идеи, потом мы запускали и проверяли качество и функционал. Привлекали и частных, и государственных специалистов для разработки. Покупали хорошее дерево, дорогую краску на водной основе, которая безопасна для детей. После производства рассылали тестовые наборы в 5 партнерских организаций и собирали обратную связь, по итогам апгрейдили наборы.
Для меня и правда было важно не просто производить игрушки, а помогать родителям — особенно в южных регионах. Там всегда было сложнее работать с этим. Идеальная цель всегда была дойти до сельских мам.
Наборы Kishkentai стали заказывать не только казахстанцы — запросы поступали от клиентов из центральноазиатских стран и иногда даже из Америки. Но в один момент Гульмира поняла: направление B2C стало не самым лучшим решением.
— Наша продукция оказалась более актуальна для специалистов, экспертов, детских садов и развивающих центров. Если исходить из бизнес-целей, то подсчет такой — средний чек составляет 15 тыс. тенге, а вести коммуникацию с одним потенциальным покупателем неделю — дорого. Логичнее продать коррекционному кабинету сразу 20-30 игрушек. Опыт показал, что родители не совсем готовы заниматься, но многие водят детей к специалистам, так что игрушки в любом случае доходят до адресата. Поэтому теперь мы работаем в B2B-направлении. Но у меня есть фонд, через который в год обеспечиваю наборами примерно 100 особенных деток.
«Я взрастила в себе предпринимателя»
Гульмира признается: если оценивать через призму бизнеса, то проект достаточно долго выходил на самоокупаемость — примерно 2 года.
— Не знаю, как я это время выдержала, учитывая фонд оплаты труда, аренду и прочие расходы. Но это был период, когда я взрастила в себе предпринимателя. Придумывала дополнительные источники дохода, создавала шоурум, делала обучение, запускала дополнительные продукты, где еще могло функционировать наше инклюзивное производство — в нашей мастерской работали ребята с инвалидностью, например, парень с серьезными травмами после ДТП или девушки с нарушениями слуха. Если на старте было 3 человека, то в процессе мы трудоустроили 13 человек, из которых 8 — ребята с особыми потребностями. На старте мы платили около 100 тыс. тенге за аренду той маленькой мастерской, а после выросли до 150 квадратных метров.
Мы привлекали партнеров, делали коллаборации. Постепенно получалось наращивать производственные объемы. Отправили в Израиль, но логистику было трудно настроить, зато неплохо удалось выйти на Кыргызстан и Узбекистан. Дополнительно получили оборудование, которое наносит яркие картинки — с этим нам помог Фонд социального развития Назарбаев Университета.
Кстати, хорошо у нас сработала коллаборация со стартапом CodiPlay — они учат детей программированию на смартфоне. У них есть деревянные макеты с деталями IoT-проектов, и ребята из нашей инклюзивной мастерской Global Kishkentai помогали их производить. Это макеты, из которых школьники могут собирать самые разные конструкции, от светофора и шлагбаума до системы умного дома. Для нас это был шикарный опыт.
«Живой рынок дает самый важный предпринимательский опыт»
Когда Гульмира только запускала наборы, ежемесячный оборот составлял 1,5-2 млн тенге. Но через 2 года удалось довести эту цифру до 13 млн тенге в месяц и примерно до 110-150 млн в год.
— Для НПО, которое сделало социальный бизнес, это неплохие показатели, я горжусь этим. Надо также отметить, что на старте бизнеса я участвовала в конкурсах. Например, поддержку для покупки первого оборудования получила в конкурсе Фонда первого президента — 2 млн 850 тыс. тенге. Но это история моего факапа, на самом деле.
Я заполнила конкурсную заявку, в которой пообещала слишком много всего для этой суммы — и тестирование, и запуск производства, и организацию республиканского воркшопа. Если ты побеждаешь в конкурсе, то не можешь не выполнить обещанные пункты, поэтому по итогу я добавила примерно столько же своих денег, чтобы реализовать все. Плюс еще должна была безвозмездно обеспечить игрушками то ли 50, то ли 100 организаций. Это был очень дорогой, но полезный опыт. Но, возможно, он тоже стал определенным бустом.
Гульмира вспоминает период жизни, когда она почти не спала: стояла четкая задача превратиться в настоящий бизнес и начать зарабатывать, не озираясь на то, что ее дело работает с пометкой «социальное предпринимательство».
— Меня это все сильно закалило. Проходила разные инкубационные программы, училась делать кастдевы, финансовые модели, планировать. Жизнь в бизнесе изменилась на до и после. Сейчас я могу быстро начать любой стартап, сразу оценить точку А и Б. Даже в рамках общественной работы в Ассоциации мы четко все планируем.
3,5 года назад Гульмира с семьей вернулась в Астану и стала удаленно руководить производством. Но развитие маркетплейсов стало еще одной точкой, которая заставила переосмыслить развитие бизнеса. Предпринимательница задумалась о том, чтобы свести к минимуму производство игрушек и переориентироваться на сенсорные комплекты для особенных детей. Кроме того, Гульмира сейчас на этапе сделки с производителями из Кыргызстана.
— Сейчас мой бизнес проходит трансформацию. Поняла, что для масштабирования и полноценной конкуренции с рынками Китая и России нужен завод, но я не готова к этому — тогда надо вообще семью бросить и только этим заниматься. Долго думала, в какую сторону развиваться. Сам бренд продавать не хотела, потому что это репутационные риски. И вот заинтересовались коллеги из Кыргызстана, которым я продаю 6 разработок игрушек со всеми стандартами, исследованиями, патентами на промышленные образцы. Я получу от них единоразовую выплату, дальше они сами будут производить эти игрушки. У нас остается еще примерно 14 позиций.
Сделка позволяет полноценно запустить предприятие уже в Астане — теперь это будет производство комплектов для сенсорной интеграции. А насчет игрушек я просто приняла, как факт, что пора остановиться и переориентировать бизнес, чтобы не потеряться на рынке. Живой рынок это и есть мой MBA, который дает самый важный предпринимательский опыт.
