«Иногда нужна храбрость остановиться». Интервью с Агиис Конкабаевой о выходе из tekmates и планах

В конце прошлого года сооснователь и СЕO tekmates (ранее red_mad_robot Central Asia) Агиис Конкабаева завершила работу в компании. Это стало неожиданностью для многих в ИТ-комьюнити. Мы встретились с Агиис, чтобы поговорить о причинах ее решения. О передаче управления бизнес-партнеру и коллегам. О трудностях и радостях предпринимательства по сравнению с работой в найме. А также о важных уроках за два с половиной года в собственном бизнесе. Ближайших планах и… счастливом возрасте 40+.

«В целом я довольна своим экзитом»

– Агиис, ваш пост в Instagram о том, что «вы приняли решение взять паузу в проекте tekmates» удивил. Ведь компанию во многом ассоциировали с вами. Прежде, чем поговорить о причинах, я бы хотел уточнить ваш статус. По данным базы kompra.kz, единственным учредителем tekmates на сейчас является Дамир Какиев, директор компании – Александр Куттуков. Правильно ли понимаю, что вы вышли и из управления, и акционерного участия?

–  Да, я сейчас просто в статусе кофаундера, который, надеюсь, это не прозвучит пафосно, оставил после себя определенное наследие в компании. Мы вместе с коллегами вывели на рынок новый бренд, затем провели ребрендинг, смогли реализовать несколько крупных знаковых проектов.

 –  Кем вы себя ощущаете сегодня?

–  Финтех-экспертом с 18-летним опытом, предпринимателем, управленцем, который находится в свободном плавании, обдумывает дальнейшие пути.

 –  Свою долю в компании вы продали партнеру Дамиру?

–  Верно.

 – Вас можно поздравить с первым экзитом? Насколько вы им довольны?

–  Если смотреть на вcе время моего участия в компании – два с половиной года – то в целом я очень довольна. Наверное, потому что на протяжении какого-то периода могу сейчас не думать о материальной составляющей. Заниматься тем, чем действительно хочу.

Фото из архива Digital Business

 –  То есть заработать в этом проекте получилось?

–  Да.

–  Тогда от души поздравляю. Хорошо, когда первый опыт предпринимательства оказывается успешным с точки зрения финансов…  Само решение поставить на паузу то, чему отдали много энергии, «отпустить» компанию или «отпустить» себя из компании – насколько оно было трудным?

– Знаете, я несколько месяцев назад читала одну книгу, где встретила фразу: «Чтобы остановиться, нужно больше мужества, чем продолжать». Наверное, когда мозг над чем-то постоянно думает, ему вот такие знаки встречаются. Конечно, всегда есть некий страх, когда что-то прекращаешь. Перед неопределенностью. Что делать дальше? Чем и кому ты будешь полезен, если остановишься сейчас? Это, наверное, для каждого непростое решение. И для меня эмоционально оно было очень трудным. Обдумывала его, наверное, год. Но, в конце концов, удалось преодолеть страхи.

Причины ухода

–  Когда у вас был официальный последний рабочий день в компании?

– В конце ноября.

– Как он прошел, с каким настроением?

– Прекрасно. Мы встретились в обед с командой, а вечером попили вина, поговорили о дальнейших планах. И о том, как много мы сделали всего за два с половиной года и как важно помнить о своих достижениях, гордиться ими. И при этом продолжать развиваться.

Конечно, для команды смена CЕO – всегда некоторая неопределенность. Но, наверное, у меня получилось выстроить работу так, чтобы все не замыкалось на мне. У нас каждый сотрудник на C-level хорошо знает свой участок работы, знает какие цели у компании и что нужно делать для их достижения. Мой посыл всем ребятам был в том, чтобы поддержать Сашу Куттукова как нового СЕО. Саша практически с самого первого дня компании работал в качестве CТО. Отвечал за производство и техническую реализацию всех наших проектов. По сути, второй человек в компании, на которого я всегда могла положиться. Конечно, для него тоже стало неожиданностью, что он станет CEO, что нужно взять на себя управление. Но воспринял это спокойно. Саша в целом эмоционально очень стабильный человек.

При этом мы договорились: я продолжу сопровождать часть проектов tekmates и после завершения работы в компании, чтобы не перегрузить Сашу, с учетом того, что объем задач у него и так резко вырос.

Также мы разделили сферы ответственности в компании. За коммерческую часть – продажи, финансы, маркетинг – теперь отвечает Дамир [Какиев].

– То есть Дамир, с которым вы создавали компанию, теперь будет заниматься и «операционкой»?

–  Да, и в этом была одна из задач и причин моего ухода – чтобы партнер больше вовлекся в текущую деятельность компании. С одной стороны, неплохо, что со старта мне пришлось делать все самой. Это закалило. Но все-таки у Дамира большой опыт в предпринимательстве. Его помощь была бы для компании очень полезной. При этом мне никак не удавалось затянуть его в операционку, поскольку у него много бизнесов, много проектов. В какой-то момент я поняла, что если не приму каких-то кардинальных решений, то ничего не изменится. В общем, можно сказать, это такой стрессовый метод введения партнера в «операционку»:). Если хотите, чтобы партнер был не просто акционер, который получает дивиденды и согласовывает KPI, а стал полноценной частью бизнеса, управлял им.

Фото из архива Digital Business

 – Были еще причины для «кардинальных решений»?

– Да, это какие-то личные задачи, которые я все время на протяжении последних, наверное, 3-4 лет откладывала.

Ну и то, что последние 18 лет я работала фактически нон-стоп, без перерыва между разными ролями, проектами. Если посмотреть мою трудовую книжку, то в 2018 году я закончила работать в казахстанском Сбербанке. 17-го июня последний рабочий и уже 18-го июня выхожу в Альфа-Банк. Весной 2022 года Альфа-Банк в Казахстане закончил работу и сразу же, в апреле, мы запускаем ИТ-компанию. Когда ты постоянно в таком ритме, тебе рано или поздно понадобится пауза для обдумывания.

«Предпринимательство для меня –  это челлендж»

 –   Если сопоставить 2,5 года в собственном бизнесе и предыдущие 16 лет в банках. Как бы вы поделили 100% полученного за все время опыта – профессионального, личного – между этими двумя периодами?

–  Думаю, что 50 на 50.

–  То есть год в предпринимательстве как несколько лет в найме?

–  По ощущениям, у меня так. Потому что когда ты лидер в бизнесе, ты как осьминожка охватываешь все сферы: продажи, производство, маркетинг, финансы, HR… Понятно, что основной твой фокус на продажах, на выручке, но ты в то же время и операционный директор, и product owner в каких-то проектах. Постоянно «на растяжке», постоянно ищешь баланс между разными частями бизнеса.

Фото из архива Digital Business

Часто можно услышать, что предприниматель должен по максимуму делегировать задачи в компании и «выходить из операционки». Но здесь, считаю, важно уточнить: ты не можешь делегировать то, в чем не разбираешься сам. Что не прожил, не потрогал руками.

Ну и, конечно, в своем бизнесе совершенно другой уровень ответственности.  Ты не бежишь, как в банке, к руководителю своего блока, зампреду, председателю правления, акционеру, чтобы согласовать какое-то решение. Здесь уже решения и все риски на тебе.

И я бы хотела поблагодарить своих партнеров за то, что с самого старта компании доверили мне все полномочия. И команде, которая вместе со мной поверила в этот проект. Может, это прозвучит лестно, но многие ребята говорили, что пришли в компанию из-за меня, что я как лидер смогла их зажечь. Думаю, что решение выйти из компании было для меня наиболее сложным именно из-за людей, которых удалось собрать, вдохновить на совместную работу. Для меня было очень важным, чтобы эти люди остались в компании, чтобы она продолжила стабильно работать.

–  Предпринимателей иногда в шутку изображают в образе Чипа и Дейла с девизом: «Слабоумие и отвага». Вы производите впечатление человека очень системного, правильного, «процессного». Насколько вы по психотипу предприниматель, как сами чувствуете?

–  Да, я точно не про «слабоумие и отвагу». Буду миллион раз оценивать риски, читать, изучать вопрос, прежде чем принять какое-то важное решение. Наверное, накладывает отпечаток то, что я финансист по образованию. Мой первый опыт работы в банке был связан с планово-экономическим сектором. Сейчас понимаю: такой «взвешенный» подход скорее минус для предпринимателя. Иногда лучше прыгнуть в неизвестность и уже по ходу выплывешь. И даже если будет отрицательный результат – это тоже опыт, обучение. Важно быстро пробовать, не бояться ошибаться и быстро учиться.

Также для меня как человека, который долгое время проработал в корпоративном бизнесе, важна процессная часть. И, кстати, накопленный в банках опыт помог поставить процессы в tekmates. А это важно, чтобы при масштабировании не начался хаос, не падало качество работы. Но сейчас понимаю, что правильные процессы – это 30-40% успеха. А 60-70% – это все-таки предпринимательский подход, когда fail fast, learn faster, как говорят в Америке.

Как бы избито это ни звучало, но предпринимательство – это про жесткий выход из зоны комфорта. Став сооснователем и лидером бизнеса, я также поняла, что мне нужно очень много коммуницировать с разными компаниями и людьми, быть публичной. А я по натуре точно не супер-экстраверт, хотя уже давно работаю над собой как руководитель, и, мне кажется, могу называть себя амбивертом… Только за первые месяцы работы ИТ-компании в 2022 году мы провели больше 60 встреч с разными бизнесами. Рассказывали о себе, о наших возможностях. Как можем быть полезны. А если говорить про разные конференции и форумы, то за два с половиной года в компании я поучаствовала в большем количестве ивентов, чем за 16 лет в банках. На многих выступала как спикер. Пришлось также активно вести личные соцсети, Instagram. И скажу: это работает, стоит потраченных усилий. Через мой Instagram к нам приходили не только сотрудники, но и лиды, потенциальные клиенты.

Фото из личного архива Агиис Конкабаевой. Автор: Ирина Ким

Поэтому да, роль предпринимателя стала для меня большим челленджем. Пришлось менять какие-то свои паттерны поведения, привычки. В этом мне помогали вера – в то, что у нас все получился, мы сможем построить на рынке новую компанию, новый бренд – и готовность меняться, учиться.

Угроза кассовых разрывов и развод с партнерами

– Агиис, предпринимательство у кого-то ассоциируется с обложкой глянцевого журнала, богатством, славой и успехом. Но в реальности внутрянка бизнеса, особенно на старте – это, как правило, «кровь, пот и слезы» . Кассовые разрывы, различные форс-мажоры, стрессы… Какие моменты были самыми трудными для вас в компании?

– Если говорить про кассовые разрывы, то с такой проблемой мы столкнулись дважды. Сначала на старте компании. Осенью 2022 договорились с тремя банками, что делаем с ними проекты. Набрали команду, около тридцати человек, в основном это все ребята уровня senior. Платили хорошие зарплаты, арендовали офис… А деньги от клиентов все не поступали. Финансирование пришло на счет только в январе 2023, при этом «да» от клиентов и контракты с ними мы получили осенью 2022. Пришлось несколько месяцев финансировать всю расходную часть компании из собственных денег акционеров. Вносили средства пропорционально своим долям.

Конечно, одно дело делить вместе прибыли, а другое – убытки. Тогда начинается поиск, кто виноват, почему так произошло? А виноват всегда CEO:) Что-то не заключил, не предусмотрел. Мы тогда сделали разбор полетов, почему этот разрыв случился. Причина – переоценили скорость рынка на несколько месяцев. Думали, что контракты и первые деньги получим быстрее… Сказать, что тогда я пережила сильный стресс – наверное, нет. Была уверенность, что деньги вот-вот пойдут. Надо просто перетерпеть, дождаться.

Весной 2023 года у нас стало уже пять проектов, которые мы вели, компания вышла в текущую безубыточность. По итогам года даже смогли выплатить дивиденды.

Серьезный стресс для меня случился как раз в том 2023 году. Когда возник риск, что один из банков, который мы почти полгода кредитовали своей работой, может не заплатить. Потому что так сложились внутри банка некие обстоятельства… Вот тогда я поняла, что из-за того, что мы не заложили какие-то риски в договор, не проработали более тщательно юридические нюансы, а больше поверили партнерам-заказчикам на слово, бизнес может понести очень серьезные убытки. И я за это отвечаю. Слава богу, меня здесь поддержали партнеры. Подключили все возможные связи – и деньги в итоге удалось получить. Увы, на нашем рынке некоторые вопросы в бизнесе все еще решаются «понятийно», а не на основании данного слова и договора.

Фото из архива Digital Business

Вот этот кейс с банком, когда можно было остаться без денег за несколько месяцев работы команды, которой ты платишь зарплаты – отмечу, что несмотря ни на какие форс-мажоры, мы всегда проводили вовремя выплаты нашим сотрудникам, подрядчикам, – стал для меня очень серьезным уроком.

– Какие еще были сильные стрессы в бизнесе?

– Конечно, им стал наш развод с партнерами – российской компанией red_mad_robot. Хотя сейчас я благодарна этому опыту, мне кажется, он будет полезен в будущих проектах.

– Это было связано с покупкой VK контрольного пакета в red_mad_robot?

– Нет, решение мы приняли еще до этой сделки (о приобретении VK 70% в red_mad_robot было объявлено в феврале 2024 года – прим. Digital Business). Подводя итоги 2023 и 2022 года, нашей совместной работы. Вступая в партнерство с «роботами», мы считали, что основной его ценностью будет наш выход на международный рынок, рост экспортной выручки. Однако у головной компании «роботов» был фокус на развитии в других направлениях. По факту получалось, что практически вся выручка в нашей совместной компании – в Казахстане. Управление компанией тоже в Казахстане. Соответственно, встал вопрос о ролях сторон в бизнесе. Безусловно, ребята из головного офиса «роботов» обладали классной ИТ-экспертизой, консультировали наших ребят в Казахстане. Но все-таки экспертиза – это, наверное, то, что можно купить на рынке, надо ли обязательно здесь вступать в партнерские отношения?

В итоге мы приняли решение спокойно, цивилизованно «развестись». И сразу встал вопрос о ребрендинге компании. Да, для меня это был серьезный вызов – за квартал провести ребрендинг. Ничего готового на тот момент в кармане не было. И привлекать какую-нибудь брендинговую компанию, которая будет нас только месяц брифовать, тоже не было ни времени, ни больших ресурсов. В итоге привлекли одного эксперта на аутсорсе и внутренними силами команды маркетинга и нашей топ-команды перебрали примерно с десяток вариантов названий и остановились на tekmates. Сформулировали наши ценности, миссию, выработали позиционирование. То есть провели полноценный ребрендинг.

На презентации бренда tekmates. Фото из архива Digital Business

Поводы для гордости и важные уроки

– Давайте поговорим о достижениях компании и ваших личных. Их точно было немало за два с половиной года. Чем вы больше всего гордитесь?

–  Конечно, первое что приходит на ум, это наш кейс с Home Credit Bank, когда всего за 6 месяцев мы создали новый цифровой банк для малого и среднего бизнеса в Казахстане. Так быстро на рынке еще никто не работал. В «Альфе», я помню, схожий функционал мы делали больше двух лет. Да, такая рекордная скорость стала большим вызовом для команды. Кто-то из ребят перегорал, уходил с проекта. Кого-то нам самим приходилось заменять. Но, безусловно, этим кейсом можем гордиться. Мы задали очень высокую планку для рынка и самих себя.

Кроме этого были и другие знаковые проекты с банками и не только. Нам удалось расширить сферы, в которых работает компания. Помимо финансов зайти в фуд-сектор, в фармацевтический бизнес.

Также кроме внутреннего рынка удалось выйти на экспорт. Сделать проекты для заказчиков из Узбекистана и даже США. Да, по США мы продали совсем небольшой по объему проект – это, наверное, отдельная большая тема, как казахстанским ИТ-компаниям выходить на этот рынок и с какими сложностями они сталкиваются – но тем не менее: первые американские доллары удалось заработать.

И, конечно же, я горжусь сильной командой, которую нам удалось собрать. Костяк этой команды продолжает работать и сейчас. И той культурой, нацеленной на постоянное развитие, на то, чтобы учиться у коллег и самому делиться экспертизой, которую мы смогли сформировать. Это моя личная гордость, что удалось многих технарей-интровертов вытянуть из их скорлупы в публичное пространство. Наши сотрудники выступали на митапах, конференциях, писали статьи для медиа. Провели внутреннее обучение с копирайтером, как писать статьи так, чтобы их было интересно читать не только узким специалистам. Думаю, что это необычная практика для рынка. Когда своей экспертизой в публичном поле делятся не только руководители – во многих компаниях в Казахстане от лица бизнеса может выступать сотрудник не ниже директора департамента – но и разработчики, дизайнеры, продакты, бизнес-аналитики.

Оборотной стороной такой открытости стало то, что многих наших сотрудников начали хантить. Но я думаю, плюсов от создании в компании демократичной культуры, нацеленной на «шеринг» знаний, экспертизы, больше. Были кейсы, когда ребята уходили от нас в корпорации. Но потом возвращались, потому что этой культуры им не хватало.

– Если подытожить ваш бизнес-опыт в компании, какие ключевые уроки вы для себя вынесли?

– Думаю, о некоторых уже сказала. Если выделить ключевое, то назову следующие пункты.

Первое – тщательный выбор партнеров и правильная фиксация, юридическое оформление договоренностей, которых вы достигли в устной форме.

Второе – четкое выполнение своих обещаний. Я приводила пример с банком, когда нам приходилось добиваться, чтобы заказчик выполнил свои финансовые обязательства. Но признаю, были кейсы-факапы и с нашей стороны. Когда мы не уложились в обещанные сроки или сделали не совсем то, что требовалось. Есть выражение «умри, но сделай». Если ты не можешь сдерживать свои обещания, то очень трудно рассчитывать на серьезный рост в бизнесе и устойчивые результаты.

Третье – очень важно сохранять человечность, адекватность по отношению к сотрудникам. Сохранять хорошую рабочую атмосферу внутри компании. Что бы там ни происходило вовне – на уровне акционеров или с клиентами.

Четвертое – любой бизнес, неважно сервисный или продуктовый, строится на продажах. А продажи – это коммуникации. Это, в том числе, выход в публичное пространство. Что может быть дискомфортно, если вы не экстраверт по натуре. Этого можно бояться. А можно этому учиться, можно управлять этим.

И пятое – нужно иногда давать себе передышку. Не ругать себя постоянно за то, что ты что-то не сделал. А похвалить за успехи, за то, что получилось.

Фото из архива Digital Business

Что дальше?

– Кем вы себя видите в ближайшем будущем: СЕО, инвестором, экспертом-консультантом, кем-то еще?

– Мне вполне нравится роль СЕО. Мне кажется, это мое. Я умею собирать команды, видеть некое будущее, ставить цели и отвечать за их достижение, выстраивать правильные процессы. Опыт в стартапе, думаю, обогатил меня. Добавил ко всему перечисленному еще и предпринимательский подход.

–  Может, нескромный вопрос: вы открыты на сегодня к предложениям с рынка?

– Да, я вполне готова рассматривать интересные офферы.

–  Было бы интересно стать СEO банка, например?

– Почему бы и нет? Мне было бы интересно управлять большим бизнесом. Делать какие-то крутые кейсы. Отстраиваться от конкурентов на рынке. Меня очень мотивируют серьезные челленджи.

– Вы много читаете, вижу это по вашему аккаунту в Instagram, постоянно учитесь. Выходя на новый этап карьеры, какие дополнительные знания планируете получать?

– Очень хочу серьезно погрузиться в тему искусственного интеллекта в бизнесе. Как МСБ может применять ИИ не только в том, что на поверхности – чат-боты, колл-центры – а в самых разных процессах, радикально повышая эффективность. Очевидно, что в ближайшие пять-десять лет под воздействием ИИ в бизнесе будут происходить очень серьезные изменения, и мне сейчас хочется в этом детально разобраться.

А второе направление, где вижу свое развитие, – это лидерство и менеджмент. В моих планах пройти обучение по этим дисциплинам в Стэнфорде. Недавно я поступила на Stanford Executive Program, и мое лето будет посвящено обучению в этом топовом университете мира.

– Отличный план. И финальный вопрос. После бурного периода в своем бизнесе, из которого вы вышли, чувствуете ли вы себя счастливой?

– Ух!.. Да, чувствую. Знаете, в прошлом году мне исполнилось 40 лет, и я считаю, что вступила в самое кайфовое время своей жизни. До 40 ты, как правило, нарабатываешь себе капитал – материальный, профессиональный, человеческий (связи, нетворкинг). А после 40 ты уже можешь отдавать, инвестировать, менторить… Делать то, что тебе нравится. И в этом счастье. Когда уже не стоит задача закрыть базовые материальные потребности. Когда ты уже многое знаешь, многое умеешь. И при этом у тебя еще много энергии. Поэтому я верю: ближайшие лет десять в моей жизни меня ждет много интересных «плюшек».

Фото из архива Digital Business