За два года вырос до тимлида: история айтишника из KMF

Карьера Тимура Мухамедова в одной из крупнейших микрофинансовых организаций Казахстана началась во время пандемии. Тогда вся страна работала на удаленке, а многие компании сокращали штат. Будучи разработчиком, он за пару месяцев освоил новую специальность, но позже технические навыки все же пригодились в управлении тремя dev-командами.

Что помогло Тимуру сменить несколько позиций и вырасти до тимлида отдела бизнес-процессов в KMF, специалист рассказал Digital Business.

«Я решил попробовать себя в новой профессии, рассчитывая со временем перейти в разработку»

– После окончания школы в Шымкенте выбрал ИТ-направление и решил поступить в МУИТ на математическое компьютерное моделирование. Был вариант подать документы в Назарбаев Университет, но Алматы мне нравился гораздо больше Астаны. Первое время после учебы работал в техподдержке и на практике увидел, что ИТ состоит из разных направлений.

Потом устроился frontend-разработчиком в стартап друзей и верстал сайты. Это был сервис по поиску работников типа Naimi.kz. Со временем в проект понадобились бэкендеры, и я сменил направление. Чтобы быстрее освоить новую специальность, параллельно с работой проходил разные онлайн-курсы.

Как часто бывает со стартапами, мы столкнулись с нехваткой финансирования, и в итоге проект закрылся. В тот период продолжал повышать квалификацию и проходил курс по Python. Один мой одногруппник работал в KMF и рассказал, что компания ищет аналитика данных в новый проект.

Также в KMF работали мои близкие. От них слышал истории, когда data-аналитики или QA-инженеры уходили в разработку, а те в свою очередь вырастали до продакт-оунеров. Поэтому несмотря на бэкграунд фронтендера и бэкендера решил попробовать себя в новой профессии, рассчитывая со временем перейти на другую позицию.

«Забавно было: знаешь коллег полгода, а вживую видишь их впервые»

– На собеседовании честно признался, что аналитика данных для меня – новое направление, но я готов развиваться. Приняли с испытательным сроком на 3 месяца и назначили ментора. Первые 4 недели были скорее стажировкой, и ближе к концу тестового периода спокойно справлялся со всеми должностными обязанностями.

Меня не грузили сложными задачами с первых дней. Вместо этого вводили в работу постепенно — это помогло быстрее адаптироваться на новом месте. Также, если сотруднику не хватает каких-то знаний, компания может предоставить курсы повышения квалификации.

Первые месяцы в KMF выпали на одну из волн пандемии, поэтому я и мои новые коллеги не виделись друг с другом вживую. Период адаптации прошел не совсем легко из-за отсутствия личного общения. У нас ежедневно проходили онлайн-встречи. Полноценно познакомился с коллективом, только выйдя в офис. Забавно было осознавать, что знаешь коллег полгода, а вживую видишь их впервые. Поначалу не сразу запомнил всех в лицо, но зато по голосу узнавал каждого.

«Предвидя возможный рост нагрузок, мы решили заранее переписать архитектуру сервиса»

– На новом месте попал в проектную команду, которая разрабатывала мобильное приложение для персональных менеджеров клиентов. Оно позволило бы устанавливать весь необходимый софт не на планшеты, как раньше, а на смартфоны сотрудников, и сделать людей более мобильными.

Разработка приложения заняла больше года, и в итоге компания получила полноценный сервис, который сильно упростил жизнь сотрудникам.

Как data-аналитик я собирал требования для создания мобильного приложения на основе больших данных, накопленных компанией за многие годы работы (KMF работает на рынке с 1997 года – прим. Digital Business). Чуть позже в команду потребовался системный аналитик, и мне предложили эту должность. Мне нужно было передавать требования бизнес-заказчика dev-команде. Так как сам работал разработчиком в стартапе, составлять технические задания для коллег было не сложно.

Вместе с масштабом проекта росла потребность в новых сотрудниках. Поэтому встал вопрос, кто сможет руководить командой и менторить новичков. К тому моменту я уже глубоко погрузился в разработку приложения и был готов брать больше ответственности. В нашей компании руководство поощряет горизонтальный рост сотрудников и, видя вовлеченность, предложило мне должность тимлида.

Разработанное нами приложение справлялось с задачами, но имело технические ограничения. В будущем они могли стать проблемой для масштабирования бизнеса. Предвидя возможный рост нагрузок, решили заранее переписать архитектуру сервиса и внедрить в него новые технологии. Так у нас появился специальный отдел по автоматизации бизнес-процессов – рутинных задач в работе менеджеров. Когда предложили его возглавить, сразу согласился и увидел большие перспективы в новом направлении.

«Благодаря визуализации всех задач на Kanban-доске появилась прозрачность в работе»

– Как тимлиду мне требовалось с нуля выстроить работу команды разработчиков, приоритизировать задачи и распределять нагрузку. Я и раньше руководил людьми, но управлять абсолютно новым отделом было в новинку. Правильно выстроить работу в команде на первом этапе помогли более опытные коллеги, которые раньше  создавали новые команды в KMF.

Через полтора-два года после создания наша команда разработки выросла с 10 до 30 человек, и управлять таким количеством специалистов стало сложнее. Поэтому руководство компании предложило нам внедрить Agile – методологию гибкого управления проектными командами. Она помогает структурировать работу большого количества людей.

Первое время нас сопровождал Agile-коуч. Его пригласила компания, чтобы быстрее наладить процессы и познакомить команду с различными Agile-практиками. Сначала  было трудно привыкнуть к ежедневным встречам и отчетам, но спустя три месяца увидели результат от внедрения новой методологии.

Например, начали использовать Kanban-доску и улучшили командную работу. Раньше задачи переходили разным сотрудникам по цепочке. Внедрение фич началось с составления технических требований, потом шла разработка, затем тестирование и дальше демо. Внедрение Kanban позволило вести несколько этапов разработки параллельно. Теперь разработчики помогают системным аналитикам в написании технических заданий, а QA-инженеры готовят тест-кейсы сразу на этапе создания нового функционала. Такой подход помогает экономить время и ресурсы команды.

Благодаря визуализации всех задач на Kanban-доске также появилась прозрачность в работе. Руководителям стало гораздо удобнее отслеживать прогресс команды и отдельных сотрудников.

По направлению автоматизации бизнес-процессов у нас работает три продуктовые команды, в которых занимаю позицию техлида. Соответственно отвечаю не только за архитектуру ИТ-систем и менторство, но и распределяю задачи и нагрузку между сотрудниками, а также слежу за их вовлеченностью в проект.

Сейчас наша компания проходит через важное событие – трансформацию в банк. Она началась в прошлом году и предполагает очень большой объем работ. Я вовлечен в этот процесс — жду новых вызовов и задач.

Читайте также: Как KMF становится data-driven организацией – интервью с Маратом Мейровым