Пришел в ИТ после 30 и за полгода стал руководителем. История проджект-менеджера из Алматы

Тимуру Ибрагимову 35 лет. Сейчас он работает проектным менеджером в казахстанском банке, развивает сообщество Qazaq IT Community и ведет блог о личных финансах. Но так было не всегда: в юности он долго не мог определиться с профессией. Пробовал себя в пиаре, маркетинге и продюсировании. Даже успел сделать карьеру в страховой компании. И только после 30 пришел в ИТ.

Узнали, почему Тимур не остался в Ernst & Young, зачем и кому продал 70 тысяч пар носков и как удалось без опыта в ИТ вырасти до тимлида мобильной разработки всего за полгода, а потом стать проджектом с командой более 50 человек.

«Брался за любую работу, потому что надо было оплачивать учебу»

— Окончил Университет международного бизнеса имени Кенжегали Сагадиева по специальности «Финансы и информационные системы». Это был не мой выбор – все решили родители. Подумывал поступить в технический вуз, но, к сожалению или к счастью, не настоял на этом.

Со 2-го курса пришлось совмещать учебу и работу. Надо было оплачивать учебу и кормить себя. Не хотел ни от кого зависеть.

После занятий сразу ехал на другой конец Алматы в продюсерский центр, где был «разнорабочим»: сисадмином, арт-директором, PR-специалистом, маркетологом и концертным директором в одном лице. По дороге с работы зубрил учебники по финансовому и банковскому делу.

Однажды попал на практику в Ernst & Young — перебирал там бумажки в архиве. Предлагали остаться архивариусом и обещали повышение. Отказался, потому что работа показалась скучной да и еще и малооплачиваемой: предлагали около 40 тыс. тенге. Отказался, так как зарабатывал тогда 100 тыс. тенге в месяц.

В 2011-м году получил диплом и начал рассылать резюме. Искал работу по специальности — в финансовой сфере. Найти так и не удалось — требовался опыт, которого у меня не было.

«Поставил 70 тысяч пар шымкентских носков для училища в Петропавловске»

В результате устроился в страховую компанию. Проработал там 6 лет, за это время прошел путь от обычного специалиста до руководителя по страховым случаям. Достиг потолка как в должности, так и в зарплате. Уволился и стал заниматься тендерами как ИП. В 2016-м году это было модно.

Откликался на объявленные тендеры на закупку хозяйственных товаров. Чаще всего это были носки. Однажды поставил 70 тысяч пар шымкентских носков для училища в Петропавловске. Поработав на себя полгода, понял, что тендеры и фриланс в целом — не совсем мое. Зарабатывать получалось неплохо, но монотонная работа была неинтересной. Мне быстро все наскучило.

Вернулся в страхование, но уже в качестве начальника отдела методологии и сервиса. Помогал коллегам эффективно работать с клиентами. Садился рядом с менеджерами по страхованию и замерял, сколько времени уходит на оформление договора. Например, заметил, что некоторое количество времени уходит на раздачу интернета (в подвальном помещении плохо ловила связь). Поэтому установили бесплатный Wi-Fi, и оформление договора стало занимать 3 минуты вместо 10.

Также внедрял электронный документооборот (ЭДО) в компании. По сути координировал процесс кастомизации — дорабатывали Битрикс24 под себя. Взаимодействовал с консультантами Битрикс24, программистом и менеджментом компании. Раньше договоры и служебные записки часто терялись на электронной почте. После введения ЭДО в фирме сильно упростилась работа с договорами.

«Не отдыхал полноценно 2 года»

Через некоторое время страховая компания закрылась из-за санкций Нацбанка. Стал искать работу. Собрал все свои компетенции и понял, что могу претендовать на должность бизнес-аналитика. Сначала поработал полгода в Tengri Bank, где улучшал работу колл-центра. Периодически мне настойчиво звонил эйчар Банка ЦентрКредит, звал на собеседование. В какой-то момент согласился. На встрече рассказал об опыте в страховой фирме и банке, а также узнал, что нужно будет заниматься запуском мобильного приложения. Это заинтересовало, и я принял оффер на позицию бизнес-аналитика.

В команде были разработчики и аналитики (мы же были и тестировщиками). Пришел я в мае 2019-го года, и в сентябре уже запустили приложение. И нам тут же прилетает задача запустить кредитную карту #картакарта. В январе 2020-го нам удается все сделать, но в это же время узнаю, что тимлид решил уйти из команды. Так как у меня был опыт руководящей работы в страховании, директор назначил меня тимлидом мобильной разработки. Это произошло спустя 7 месяцев после прихода в компанию.

Дальше случилась пандемия коронавируса, когда у людей не было возможности ходить в отделения. Нужно было срочно сделать так, чтобы пользователи могли открывать банковские карты прямо в приложении. У нас получилось решить задачу за месяц. Потом появились другие продукты, в том числе детская карта с собственным мобильным приложением. Под нее была собрана отдельная команда… В общем, количество людей росло, и управлять ими стало сложно. В банке приняли решение разделить мобильную разработку по профилям. Отдельно — аналитики, отдельно — разработчики и так далее.

Возглавил команду техподдержки, так как считалось, что у меня самая быстрая реакция среди всех руководителей. Когда что-то не работало в банке или в мобильном приложении, мне приходило оповещение на телефон, и я ехал решать проблему. Не отдыхал полноценно 2 года: аварии случались и днем, и ночью, и в отпуске.

«Я не злой дядька, который хочет, чтобы задача была сделана во что бы то ни стало»

В 2023-м году в банке открылся проектный офис. Его презентуют, и я думаю: «О, это мое. Я тоже так хочу — заниматься несколькими проектами и вести их до конца». Попросился туда и перешел на позицию руководителя ИТ-проектов. Сейчас работаю над тремя продуктами. Один из них — хранилище данных.

За время работы в ИТ понял, что важно не столько разбираться в терминах или нюансах разработки, сколько чувствовать настроение ребят, уметь слушать сотрудников и правильно ставить им задачи. ИТ — это не код, а люди. Сейчас у меня в команде 50 человек. Всех их знаю достаточно хорошо. Ребята понимают, что я не злой дядька, который хочет, чтобы задача была сделана во что бы то ни стало. Всегда объясняю, для чего мы делаем ту или иную фичу. С некоторых пор у нас каждая задача должна быть описана с точки зрения ценности для клиента. Так каждый понимает, зачем нужно сделать ту или иную работу.

На регулярных встречах one-to-one (мне их нравится называть «тет-а-тет») с членами команды всегда задаю вопросы о жизни вне работы. Аккуратно спрашиваю, как на личном фронте, чем человек увлекается. Считаю, что это важно. Если у сотрудника все хорошо в семье, есть хобби, то и работать он будет качественно, с любовью.

Ничего сложного в моей работе как будто нет. Просто надо быть дотошным в планировании и внимательным на ретроспективах (встречах команды, на которой обсуждают результаты — прим. Digital Business). Сроки согласовываю с командой. Не было такого, чтобы я сказал: будет сделано в апреле, и оно не было сделано в апреле. Конечно, не все бывает гладко. Сотрудник может заболеть, например. На этот случай у меня всегда есть план Б. Главное — держать руку на пульсе, проверять статус задач. Не для того, чтобы отчитывать, а чтобы решать проблемы. Всегда говорю: «Если что-то идет не так, задайте вопрос». Я найду, кто поможет. Кто задает правильный вопрос, тот получает правильный ответ.

Читайте также: С универской скамьи в мировой кризис. Кунекей Нурлан — о работе в БТА и Kaspi и личных финансовых привычках