Как KMF становится data-driven организацией – интервью с Маратом Мейровым

KMF – крупнейшая микрофинансовая организация в Казахстане, работает на рынке с 1997 года. Основной фокус компании – финансирование проектов микро-, малого и среднего бизнеса. KMF одной из первых в Казахстане начала практиковать беззалоговое кредитование предпринимателей. Сейчас ее бизнес проходит цифровую трансформацию. О том, как «разобрать стену» между ИТ-департаментом и бизнесом. Как сделать, чтобы Agile и канбан в компании были не просто модными словами, а рабочими инструментами, давали результаты. О продуктах и задачах, над которыми сейчас работают кросс-функциональные команды KMF. А также о том, как важно айтишникам иногда отрываться от офисных мониторов и выезжать к своим клиентам на точку на рынке или ферму – в интервью Digital Business c управляющим директором KMF по ИТ Маратом Мейровым.

Марат Мейров – выпускник КазНУ им. Аль-Фараби, бакалавр по специальности «Механика жидкости и газа», магистр «Информационных систем». Свою карьеру начинал разработчиком в крупнейшем банке страны в 2005 году. В какой-то момент, работая по ТЗ и выполняя задачи от бизнес-подразделений, пришел к выводу, что «не всегда понимает их смысл». Но «не хватает знания в области бизнеса, корпоративного управления», чтобы «предложить что-то свое». После чего отправился за бизнес-образованием, получил степень MBA в Международной бизнес-школе КазЭУ им. Рыскулова. В банке проработал 16 лет, дорос до позиции директора департамента, занимался также дистанционным банковским обслуживанием, направлением экосистемных проектов. В конце 2021 года получил неожиданный звонок-предложение от КМF. 

«На удивление на тот момент я о компании практически ничего не знал, хотя она много лет – лидер казахстанского рынка, – вспоминает Марат. – Почитал в открытых источниках про ценности, культуру, высокий социальный рейтинг компании  – удивился, что в Казахстане в принципе есть бизнесы с социальным рейтингом».

Затем было собеседование с первыми лицами KMF. «Мы поговорили о предстоящей ИТ-трансформации, крупных изменениях в части «цифры», задачах, которые предстоит решать. Они показались мне очень амбициозными».

В итоге в начале 2022 года cобеседник возглавил ИТ-направление KMF.

Что из себя представляла тогда ИТ-команда?

Это была сильная команда, заточенная на внутреннюю разработку. Придя сюда, я полагаю, принес какие-то подходы с рынка. Если необходима узкая экспертиза, проще использовать аутсорс и аутстаф, обогащая внутреннюю команду и ускоряя time to market.

Во-вторых, на рынке в тот момент уже хорошо зарекомендовали себя кросс-функциональные команды. А внутри KMF было разделение бизнеса и ИТ. Иногда это приводило к каким-то «тормозам», недопониманию.

Мы начали с того, что попробовали разложить все задачи от бизнеса, которые есть у «айтишников» в работе. Внимательно прошлись по каждой, по ее статусу, движению. Пришли к пониманию, что многие задачи по факту бесхозные. Задача вроде бы поставлена, но бизнес не уточняет ее статус, поэтому разработчик ей не занимается, аналитик не анализирует, тестировщик не тестирует. Но задача «висит» и потом возникают обиды, что кто-то что-то не сделал.

Поняли: нужно разбирать стену между ИТ и бизнесом. Ведь обе стороны в компании стремятся к бизнес-результату и стремятся сделать продукт круто, чтобы им можно было гордиться. Но нужны изменения в структуре, культуре, процессах – чтобы повысить эффективность работы.

Мы начали формировать кросс-функциональные команды. Эти команды стали совместно ставить и достигать бизнес-цели, работать над увеличением скорости выполнения задач, производительностью.

У каждой задачи, которая заходит в бэклог, появилась цена от бизнеса и оценка, сколько человеко-часов команды нужно потратить на ее выполнение.

У каждой задачи, которая заходит в бэклог, появилась цена от бизнеса и оценка, сколько человеко-часов команды нужно потратить на ее выполнение.

Также у нас появилась Agile-дирекция и деливери-менеджеры, которые отслеживают, когда задачи выходят в продуктив. Смотрят на цифры и постоянно общаются с командами. Чего им не хватает, какие инструменты, навыки, ресурсы нужны, чтобы задачи выполнялись быстрее. Чтобы наша продуктивность росла. Раз в три недели проводится развернутая ретроспектива: анализируем узкие места, блокеры, где у нас тормозится поток движения задач. Возможно, это блоки на стороне внешних команд или внутренняя нехватка ресурсов – эти проблемы «подсвечиваются» и дальше работаем над их устранением.

Если не проводить такие замеры, не анализировать эффективность разработки, не внедрять постоянные улучшения – то agile, канбан становятся очередной неработающей рутиной. Введенной в компании, потому что модно.

При этом мы видим, что еще многое можно улучшать.

Сколько человек сейчас в ИТ-команде KMF?

Больше 150 и планируем еще расти. Наш головной офис чуть ли не наполовину уже стал «айтишным». При этом у нас много проектных задач в работе с ограниченными сроками. Чтобы все они были закрыты вовремя, работаем в комбо-режиме: внутренние ИТ-специалисты + аутсорс-команды и аутстаф.

Если говорить про внешний периметр, работу с клиентами – какие ключевые задачи здесь решаете?

У KMF очень большая физическая сеть по всей стране, но мы отличаемся от банков тем, что наши менеджеры не сидят в отделениях, а много времени проводят в полях. Встречают клиента там, где он работает, и стараются предлагать продукты там же.

Для клиента наш персональный менеджер – это единая точка входа в компанию по всем продуктам и вопросам. Задача ИТ-команды максимально помочь нашим коллегам в полях, обеспечить их всеми необходимыми инструментами.

Поэтому сейчас мы максимально обогащаем мобильное приложение, в котором работают персональные менеджеры. Сейчас в него встроена подача заявок на микрокредит, календарь работы, планы менеджера на день, неделю, месяц. Также через мобильное приложение менеджер и клиент могут подписать онлайн-договор, не надо ехать в офис, распечатывать документы.

Также добавляем в приложение инструменты для рекламных коммуникаций. За одним менеджером может быть закреплено до 300 клиентов. Благодаря приложению менеджер может рассказывать им о новых продуктах, спецусловиях.

В приложении менеджер мониторит состояние каждого клиента. Может напомнить о том, что нужно внести платеж по займу или предложить клиенту какие-то другие продукты.

То есть наша задача – максимально расширить функциональность персонального менеджера и одновременно облегчить его работу: помочь с аналитикой, отчетностью.

Сейчас на рынке много разных готовых инструментов для менеджеров по работе с клиентами: CRM-системы, планировщики, инструменты управления проектами. В чем основная ценность вашего собственного приложения?

Конечно, если какой-то функционал мы можем купить и внедрить, и это будет для нас выгоднее кастомизированной разработки, то мы так и делаем.

Например, CRM-система в нашем мобильном приложении – не собственная, а от нашего казахстанского вендора. В ней есть календари, работа с лидами, звонками.

Ключевая ценность приложения для менеджера в том, что все инструменты для работы – наши собственные и внешних вендоров – собраны в одном месте. И эту рабочую среду мы можем контролировать, обновлять, улучшать.

При этом ключевые вещи, которые составляют ядро нашего бизнеса, у нас собственной разработки. Например, кредитный конвейер. Единая система, в которой заводятся клиентские заявки и в короткий срок принимаются решения о возможности выдачи микрокредита и его сумме. Это похоже на онлайн-кредитование, которое развивают сейчас банки, но с возможностью консультирования клиента нашим менеджером. На практике не всегда клиент понимает, какой финансовый инструмент в его ситуации наиболее подходящий. Менеджер может подобрать разные вариации, в том числе и группу финансовых инструментов. То есть это кредитование с добавлением нашей экспертизы.

Какой процент кредитных заявок обрабатывается в автоматическом режиме?

Около 80%. Остальная часть – это заявки, которые требуют дополнительной верификации, менеджер звонит клиенту, задает уточняющие вопросы. Часть заявок также выносится на кредитные комитеты – в каких-то сложных, индивидуальных случаях, где может быть актуальна комбинация финансовых инструментов.

Параллельно с автоматизацией процесса выдачи микрокредитов мы начали эксперименты с ML-моделями. У нас очень большой пул данных, сейчас работаем над тем, чтобы уметь их использовать, управлять data. Тестируем разные гипотезы.

У вас специфичный бизнес – много живой, офлайн-коммуникации персональных менеджеров c клиентами. Но в то же время у вас есть мобильное приложение KMF, его можно скачать в Google Play и App Store. Оно рассчитано на конечных клиентов?

Верно.

Насколько оно популярно?

MAU приложения – больше 100 тыс. Это клиенты, которые хотя бы раз в месяц заходят в приложение для погашения займов или подписания договоров и получения потребкредитов.

Физлица с хорошей платежеспособностью могут получить через приложение до 3 млн тенге.

В целом онлайн-канал пока занимает небольшую долю в общем объеме выдачи займов. Здесь также важно понимать, что потребительские займы составляют небольшую часть кредитного портфеля KMF – около 10%, и у компании точно нет цели развивать потребительское кредитование. Для нас ключевой фокус – это поддержка бизнеса в разных сферах: торговля, услуги, производство, сельское хозяйство. KMF активно финансирует микробизнес. Наши менеджеры выдают займы микробизнесу со средним чеком более 1 млн тенге. 

При этом наши отработанные подходы в скоринге, оценке клиента позволяют удерживать NPL (долю проблемных займов от общего портфеля) на достаточно низком уровне – чуть более 4%.

Можно ли оцифровать работу с микробизнесом, перевести ее тоже в онлайн-формат?

Для этого нам нужно больше данных. Например, у банков, которые сегодня кредитуют ИП онлайн, есть подтвержденные транзакционные данные по каждому клиенту, что облегчает процесс принятия решений. 

Мы сейчас ориентируем наших коллег-менеджеров, чтобы, работая с клиентами, они оставляли как можно больше цифровых следов.

Раньше многие данные собирались устно. Менеджер посмотрел на клиента, поговорил с его коллегами, которые в соседних бутиках на рынке работают, – составил впечатление. Сейчас мы хотим, чтобы все это фиксировалось в компании. Конечно, не загружая менеджера чрезмерно этой работой, чтобы не снизилась его продуктивность. Но чем больше у нас будет данных, тем больше возможностей оцифровать процесс кредитования.

Здесь надо понимать, что часть наших клиентов не использует цифровые инструменты в своей работе в принципе – ведет бизнес в тетрадях. Также есть предприниматели на селе – они работают в местах, где может не быть интернета.

Поэтому все наши контакты с клиентами и сбор данных идут именно через персонального менеджера. Кстати, многие предприниматели, являясь клиентами известных на рынке банков, финансируются именно у нас. Думаю, благодаря как раз-таки живой коммуникации, человеческому участию.

В то же время среди предпринимателей, малого и микробизнеса есть и вполне продвинутые пользователи цифровых инструментов. Какие сервисы, помимо непосредственно микрокредитования, планируете предложить им?

Да, мы понимаем, что в какой-то момент и те клиенты, которые пока ведут бизнес в тетрадях, рано или поздно перейдут в мобильное приложение. Поэтому уже сейчас формируем свою цифровую экосистему. Чтобы мы для наших клиентов были не просто источником финансирования, но и помогали им в повышении цифровой и финансовой грамотности. У нас в компании есть небольшая лаборатория продуктов, R&D отдел – сейчас ребята экспериментируют, добавляют в мобильное приложение разные сервисы, изучают, насколько они могут быть востребованы пользователями. Например, недавно добавили сервис для персонального финучета – KMF-FinPlan, чтобы клиент мог вести в приложении своих доходы и расходы.

Тестируем сейчас также свой мини-маркетплейс – KMF-Базар. Задались вопросом: а есть ли у нас продавцы, которым нужен дополнительный канал продаж? Провели быстрый опрос, получили отклики, быстро «на минималках» забросили полученные объявления в приложение и попробовали для них создать трафик. И вот так, стремясь делать все быстро и с минимальными «костами», мы тестируем сейчас около 10 разных гипотез – в части продаж, учета кассовых операций, складского учета, страхования, медицины, ветеринарного дела… Мы еще только в начале пути, я думаю, в ближайшие полгода у нас будут интересные кейсы, которыми сможем поделиться.

Откуда берете идеи для гипотез, как они рождаются?

Во-первых, у нас есть регулярные страт-сессии, на которых мы штурмим, набрасываем разные варианты.

Во-вторых, есть большой пул запросов от самих клиентов. Много обратной связи от наших региональных директоров, которые собирают информацию с персональных менеджеров и передают ее в головной офис.

Одно дело все-таки строить гипотезы в офисе, а другое – реальный custdev на барахолке или на ферме. Это иногда очень отрезвляет. Особенно бывших банковских работников. Когда ты сидишь в офисе, фантазируешь про экосистему, какие-то сложные продукты. А выезжаешь на точку к клиенту, сталкиваешься с реальной жизнью – и иногда оказывается: то, что ты придумал, вообще не нужно. Боль клиента – в другом. И множество «офисных» идей отваливаются. Но появляются новые, более актуальные.

Нередко на рынке можно услышать мнение, что создавать цифровой бизнес с нуля намного легче, чем на базе крупного традиционного бизнеса. У крупной компании или банка, который работает десятки лет, накапливается определенное legacy, наследие. Это устоявшиеся процессы, способы принятия решений, отношения, культура… Трансформация крупного традиционного бизнеса – это, как правило, всегда большой вызов, нетривиальная задача. Поскольку неизбежны противоречия, конфликты между старым и новым. Как лично вы их решаете?

В KMF есть понимание важности ИТ-трансформации бизнеса, большая поддержка со стороны руководства компании. Есть видение, что именно в digital-сегменте находятся основные ресурсы нашего дальнейшего роста.

А противоречия, дискуссии на разных уровнях бывают. Это, на мой взгляд, нормальная часть рабочего процесса.

И какой аргумент в таких случаях вы обычно используете?

Говорю: давайте попробуем. При этом мы стараемся проверку гипотез делать максимально дешево и быстро. Можно, конечно, какой-то глобальный change планировать, но это требует огромного изменения в компании на всех уровнях. И для этого нужен хороший спонсор, большой бюджет на ошибки, инновации.

Причем, чтобы проверить какую-то гипотезу, не обязательно заниматься сразу ИТ-разработкой. Можно это сделать и в ручном режиме: сесть позвонить клиенту, сходить к нему ногами, попробовать вместе с ним заполнить заявку и т.д.

Только цифры и факты, полученные в реальных экспериментах, могут быть аргументом в диалоге с коллегами, которые привыкли показывать гарантированный результат. Иначе это будет насильственное продавливание собственной позиции, и очень много энергии будет тратиться на борьбу с внутренним сопротивлением.

А вот такими маленькими шагами-экспериментами мы, по сути, формируем в компании data-driven культуру. Когда мы опираемся не только на экспертное мнение, но, прежде всего, на данные.

И коллеги говорят нам уже не «нет», а «ну, окей, давайте попробуем». Попробовали – классно. Недостаточный результат – ну, давайте чуть по-другому попробуем, еще раз посмотрим, что получится. Вообще мне, кажется, убрать слово «нет» в коммуникациях внутри большой компании – это уже серьезный прогресс.

Постепенно я вижу, как у нас формируется data-driven культура. Когда мы разговариваем друг с другом на основе данных, а не «хотелок» или «я так вижу», или «я это уже много раз делал, оно только так работает». Слушаем друг друга и идем навстречу друг другу. Для меня большое удовольствие видеть, как наши кросс-функциональные команды, объединяющие бизнес и ИТ, вместе работают, общаются, достигают целей, празднуют общие победы. Показывают свои достижения на ежемесячных демо-днях внутри компании.

А фейлы тоже показывают?

Конечно. Без них же не бывает успехов.

Также на демо-днях мы даем другу другу обратную связь, благодарим коллег. Сотрудники благодаря демо-дням начинают понимать роль каждого в достижении результата, больше начинают уважать и ценить друг друга. Появляется сплоченность.

И вот это формирование открытой культуры, ориентированной на изменения, когда коллеги стремятся ставить себе новые амбициозные задачи, коллаборируются для их достижения, сами замеряют и оценивают результаты – это, на мой взгляд, самое важное условие успешной ИТ-трансформации бизнеса.