Корпоративные инновации: как это (не) работает

О редакции Текст недели. Что происходит с Qtap
Дата публикации: 08.02.2023, 11:11

На форуме Digital Almaty 2023 cостоялась дискуссия на далеко не самую «хайповую», но важную тему – «Тренды корпоративных инноваций: опыт и кейсы». Почему еще не так много крупных компаний в Казахстане готовы работать со стартап-командами? Чем корпорации, несмотря на всю их бюрократию и неповоротливость, могут быть интересны стартапам? Что такое acqui-hiring, и почему обсуждение корпоративных инноваций лучше не начинать с юристами и финансистами. Редакция Digital Business записала несколько интересных идей и примеров от участников обсуждения. Публикуем их здесь.

Ерлан Минавар, заместитель председателя правления по развитию и инновациям АО «Транстелеком»:

– 3 года назад, когда мы начали пересматривать нашу бизнес-стратегию, решили, что хотим запускать на рынок инновационные продукты – в сфере телекоммуникационных услуг, облачных сервисов.

Мы пошли к крупным международным вендорам, с которыми давно сотрудничаем, и сказали им:  мы устали покупать одни и те же «железки» каждый год, хотим предложить своим клиентам что-то новое. Дайте нам это новое. И дальше было интересно: все legacy вендоры, к которым мы обратились, поехали в свои глобальные компании – в США, Европу. И привезли из Америки и Европы решения от стартапов. Вот наш инновационный cloud-продукт. И тогда мы подумали: а зачем нам посредники?! Мы же напрямую можем работать со стартапами.

Ерлан Минавар

Мы начали сотрудничать с международным акселератором Plug and Play.

В Казахстане «Транстелеком» – также одна из первых компаний, которая открыла офис по корпоративным инновациям в Astana Hub, чтобы взаимодействовать со стартапами. Оформили внутри небольшое ТЗ, показали его пулу профильных для нас стартапов и определили потенциальные команды, с которыми хотим работать. Сотрудничество с хабом очень серьезно помогает.

В результате трехлетней работы со стартапами мы запускаем инновационный облачный продукт.

В целом, чтобы достичь успеха в корпоративных инновациях, у тебя в компании должны быть:

  • Поддержка акционеров и топ-менеджмента
  • Обязательно интеграция на уровне среднего менеджмента, который реально вовлечен в проекты
  • И, понятно, наличие денег

Месседж, который я хотел бы передать стартапам: отнеситесь с пониманием к бюрократической истории, к процессам, которые есть у «корпоратов», наберитесь терпения –  и все получится.

Кемель Айтжанов, эксперт по корпоративным инновациям, венчурный фонд Tumar VC:

– Расскажу о кейсах из своего опыта. В этом году – 5 лет, как BI Group запустила сервис Smart Remont. Помню, что в эту компанию на старте инвестировали небольшое количество денег, а сегодня она имеет обороты в миллиарды тенге. Еще примеры корпоративных инноваций: проект Сonnected Home – квартиры от BI Group с системой «умный дом». Проект тоже успешно развивается (заключено более 750 контрактов с клиентами). Динамическое ценообразование – когда-то небольшая команда из трех человек сделала этот проект внутри BI Group, и сегодня цены на квартиры компании меняются каждые три часа в зависимости от разных параметров рынка.

Кемель Айтжанов

Если говорить в целом про корпоративные инновации, то для начала надо задать себе вопрос: зачем мы это делаем? Мы хотим решить какую-то свою проблему, задачу – производственную, финансовую и т.д. Или мы хотим выйти на новые рынки.

Тот мировой тренд, который мы пропагандируем в Казахстане, решать проблемы или открывать новые рынки можно при помощи внешних команд. У нас в Казахстане корпоративные инновации с привлечением стартапов пока не так сильно развиты, потому что в экономике не так много продвинутых индустрий. А именно в продвинутых индустриях стартапы все больше и больше объедают бизнесы.

Я часто привожу известный пример: 52% компаний из списка Fortune 500 за последние 20 лет либо обанкротились, перестали существовать, либо были поглощены. Это означает, что индустрии активно меняются, и стартапы все больше отъедают рынок. Что остается делать корпорациям? Либо конкурировать с быстрыми командами, которые раньше не могли найти деньги, но теперь существует целая экосистема венчурных фондов, программ акселерации и т.д. (в Казахстане благодаря Astana Hub, MOST Ventures, другим игрокам рынка за последние годы стартап-экосистема тоже разогналась), либо возглавить этот процесс.

У корпораций есть финансовое плечо, есть пользовательская база, есть невероятное количество экспертизы в той отрасли, в которой они работают, но им, как всегда, не хватает гибкости, скорости и самое главное – предпринимательской культуры, инновационных идей. Идея в том, чтобы эти два мира – стартапов и корпораций – объединить, чтобы они как-то сосуществовали.

Хороший пример работы со стартапами демонстрирует Freedom Holding, который привлекает внешние таланты и создает новые бизнесы и подразделения.

Эта модель называется acqui-hiring (от слов acquisition – поглощение, и hire – нанимать), когда ты вроде бы приобретаешь компанию, но, по сути, ты нанимаешь талантливую команду к себе в корпорацию.

Кейс Freedom с цифровой ипотекой – это тоже благодаря внешним людям, которые хорошо понимали проблематику и благодаря поддержке корпорации – здесь и финансовое плечо, и пользовательская база –  смогли сделать хороший инновационный продукт.

Что нужно, чтобы сотрудничество корпорации со стартапами получилось? Если подходить к вопросу правильно, то внутри корпорации нужно заниматься инновациями как процессом. Включить повестку инноваций, венчура в стратегию бизнеса. В корпоративную культуру. А самое главное – в корпоративное управление.

Эту подкопотную работу часто не видно, но она нужна. Вам нужно создавать венчурные комитеты при советах директоров. Нужны процедуры… Я сам писал должностную инструкцию на сотрудника венчурного подразделения корпорации. Увлекательный процесс, скажу я вам.

Бауржан Канкин, генеральный директор автономного кластерного фонда «Парк инновационных технологий» – Tech Garden:

–  Для развития инноваций важна конкуренция. Здесь как в спорте. Я сам проходил полный Ironman, бегал Tengri Ultra, марафоны, проплывал Oceanman, и знаю, что когда ты бежишь один и когда соревнуешься с кем-то, результаты абсолютно разные.

Как раньше строились взаимоотношения между недропользователями и поставщиками технологических решений? Не было соревнований, было так, что недропользователь выбрал поставщика услуг, заключился с ним и работает.

Часто закупались импортные решения. Казалось, что внутри них, какие-то сложные технологии. Но когда начинаешь вникать, изучаешь системы подземного позиционирования и связи, например, разбираешь их на детали, то оказывается: ничего сложного внутри. Там в основе простые платы, которые многие из нас в школе паяли… Эти платы можно закупить, собрать, запрограммировать здесь, в Казахстане. Наш алматинский институт горного дела имени Д. А. Кунаева, например, способен поставлять свои решения для недропользователей.

Бауржан Канкин

Мы свою задачу в Tech Garden видим в том, чтобы создать максимально прозрачные условия для выбора поставщиков и максимальное продвижение отечественных инноваций. Перед тем, как недропользователь закупит какие-то услуги, он разместит свой запрос на нашей платформе SIMP (Smart Industry Management Platform, платформа-супермаркет отечественных ИТ-решений для недропользователей). Благодаря платформе корпорация видит для себя не одно решение, а с десяток и может выбирать. Таким образом, мы внедряем принцип «открытых инноваций», открытой конкуренции.

Что, из вашего опыта, НЕ надо делать, когда вы организуете процесс корпоративных инноваций?

Ерлан Минавар:

– Внедряя корпоративные инновации, я видел, что одной из последних стадий процесса будет создание корпоративного венчурного фонда. Чтобы наша корпорация могла вливаться в equity стартапов. Я сделал одну роковую ошибку: пошел всю эту историю в первую очередь согласовывать с финансовым директором и главным юристом… И все, там все умерло :) Это та большая ошибка, с которой я живу, и до сих пор не знаю, как ее исправить.

Кемель Айтжанов:

– Если вы что-то делаете, очень важно понимать эффект в цифрах, в деньгах. Очень много компаний пытаются решить проблемы, которые в принципе не представляют собой реальных проблем. Условно 80% всех задач в работе могут на выходе принести только 20% в деньгах.

Нужно понимать: решение проблемы, над которой вы работаете, принесет компании дополнительно $200 тыс. в год или $2 млн. И, конечно, смещать свой фокус на более емкие проблемы в денежном выражении.

Цифры – это все. В конечном итоге акционерам и руководителям компаний нужны цифры: что я получу, внедряя то или это.

Все остальное в корпоративных инновациях – это классика жанра: смесь проектного управления, корпоративного управления и стартап-экосистемы.