Как известная финтех-компания практикует горизонтальную модель управления

18.10.2022, 09:28
Текст: Виталий Волянюк
Фото: Ева Ким

Публикуем вторую часть большого интервью с Александром Бондаренко, партнером и CEO карагандинской компании Wooppay. В первой части мы говорили про рынок, бизнес-модель и инновационные продукты. В этой – обсуждаем систему менеджмента в Wooppay. Как бизнес готовится к кратному масштабированию. А также говорим про корпоративную культуру, зарплаты и выращивание кадров внутри компании.

– Знаю, у вас довольно нестандартная для казахстанского бизнеса модель управления. Как бы вы ее охарактеризовали?

– Думаю, подойдет слово «коллегиальная». У нас действительно нет строгой иерархии, мы стремимся к максимально горизонтальной структуре управления.

– А в чем заключается роль CEO в компании?

– Она размыта. По сути, должность CEO в компании существует потому, что по уставу у юрлица должен быть директор, человек, который подписывает документы. Хотя право подписи у нас также распределено приказами на нескольких руководителей.

– А к кому тогда обращаются сотрудники, если возникла какая-то проблема?

– К HR-ам или к курирующему их управляющему директору. В нашей структуре все топы находятся на одном уровне и у каждого есть курируемые подразделения, свой блок вопросов.

Например, я курирую в компании оптимизацию процессов и направление R&D, а также HR с рекрутингом. C вопросами, идеями и предложениями по этим направлениям можно обращаться ко мне. Вместе со мной у нас еще шесть управляющих директоров – и у каждого своя сфера ответственности.

Горизонтальная структура у нас складывалась еще на старте компании. Команда основателей была сильная. Строить какие-то иерархии, когда кто-то кому-то подчиняется, когда есть СEO, который дает указания всем, что делать, нам не хотелось ни десять лет назад, ни сейчас. Когда решения в компании принимаются не единолично, а коллегиально, они более сбалансированы. Мы научились слушать друг друга. Благодаря этому лучше понимаем плюсы и минусы разных продуктов и проектов, более комплексно видим риски.

Конечно, обратная сторона такой модели – в большом количестве коммуникаций, больше времени тратится на обсуждения, на то, чтобы договориться. Но думаю, тот факт, что после 10 лет деятельности Wooppay – один из лидеров финтех-рынка в Казахстане и успешно работает на зарубежных рынках, подтверждает жизнеспособность нашей модели. И я сейчас стремлюсь к тому, чтобы у нас была максимально горизонтальная структура во всей компании, хочу, чтобы в этой модели работали 150+ человек – сотрудников Wooppay.

Фото из архива Wooppay

– Звучит интересно. Но еще один простой вопрос не могу не задать: а кто в компании тогда отвечает перед акционерами за прибыль, за ключевые показатели бизнеса? Если роль CEO размыта.

– Совет директоров. У каждого управляющего директора есть подразделения, которые ему подчиняются. Из результатов работы всех подразделений и складываются общие результаты компании. Да, мы вместе обсуждаем ключевые вопросы бизнеса – финансовые, продуктовые, вопросы развития, риски и др. – и коллегиально принимаем по ним решения. Но при этом договариваемся, кто за что конкретно отвечает, за какие бизнес-юниты и показатели. И если мы договорились, то каждый чувствует ответственность за свои результаты перед всей командой.

Если в каком-то подразделении «пожар», падает выручка, например, то подключается вся команда топ-менеджмента, штурмит и вырабатывает решения, как улучшить ситуацию. Бывает даже так, что внутри компании кто-то из нас становится «внешним управляющим», берет на себя ответственность за улучшение показателей в проблемном бизнес-юните.

У кого-то может не получаться, не хватает компетенций в данный момент. Человек старается, а у него не получается. А ты видишь, как разобраться с проблемой, чтобы она не «висела» на компании – действуй, возьми на себя ответственность. Мы считаем, это нормальная практика.

Кроме того, ротация управляющих директоров между подразделениями может происходить и в спокойном режиме, а не из-за тушения «пожара». Это, кстати, хорошая прививка от выгорания. Когда ты несколько лет занимаешься одним и тем же, это может просто задолбать. И в какой-то момент ты уже никакой дополнительной пользы не можешь дать своему подразделению. И здесь смена сферы ответственности – это переключение, новые вопросы, которые нужно изучать, общение с новыми людьми. Это освежает, дает энергию.

– Сколько человек в совете директоров?

– У нас есть узкий состав СД, в него входят 7 топов – управляющих директоров. И есть расширенный состав. В него мы ввели ключевых сотрудников, отвечающих за наши основные продукты, техническую инфраструктуру, финансовую аналитику. В расширенном составе – 12 человек.

– У бизнес-консультанта Ицхака Адизеса есть хороший термин «демократура»: демократия при принятии решений и диктатура – высокая дисциплина – при их исполнении. Интересно, как обстоит дело с исполнительской дисциплиной внутри Wooppay?

– После того, как мы провели совещание в компании, заносим его итоги в нашу систему управления проектами – мы используем Asana. И дальше назначается project manager, который ставит тикеты и отслеживает их исполнение. То есть начинается классический процесс управления проектом. Кстати, буквально на днях мы решили, что каждый топ-менеджер берет на себя 1-2 ключевых проекта с полным погружением и ответственностью за результат. Речь, например, про внедрение системы грейдов в компании или запуск проекта предоплаченных карт.

При этом у каждого подразделения есть определенная автономия, какую методологию, какие подходы в управлении проектами использовать. И я сейчас хочу внедрить систему, при которой отделы делятся друг с другом тем, что у них хорошо получается, и лучшие практики масштабируются по всей компании.

В целом мы стремимся к тому, чтобы у наших сотрудников росла осознанность, рос уровень инициативности и ответственности. Когда ты сказал коллективу, что берешь на себя определенную задачу, то именно ответственность за свои слова должна быть главным стимулом сделать ее вовремя и хорошо.

Конечно, такая модель, определенная «бирюзовость» непросто ложится на наш менталитет. В Казахстане у многих сотрудников есть выраженный запрос на иерархию, на контроль со стороны руководства и жесткую дисциплину по всей компании. Но мы все же стремимся давать свободу нашим сотрудникам в принятии решений, растить инициативность и личную ответственность за результаты.

И при этом мы видим, что нужно повышать прозрачность процесса выполнения задач в компании. Стимулировать людей брать на себя ответственность за цифры, «дожимать» до нужных результатов.

Разумеется, степень свободы зависит от задач и особенностей конкретного подразделения. Например, в службе поддержки клиентов ее меньше, там действуют достаточно жесткие регламенты, которых должны придерживаться сотрудники. Но в целом мы максимально поощряем в Wooppay инициативность и способность брать на себя ответственность за результат.

Мы считаем, что именно горизонтальная модель, сочетающая в себе элементы «бирюзовости» и хорошего execution, позволит нам как бизнесу масштабироваться многократно.

Поэтому постоянно экспериментируем, тюнингуем нашу модель управления, изучаем лучшие корпоративные практики и у нас в стране, и международные, например, компании Cisco.

– По вашему мнению, как человека курирующего в компании в том числе оптимизацию процессов, что еще нужно сделать, именно c процессной точки зрения, чтобы эта модель работала в полную силу?

– Мы хотим сделать непрерывным цикл обучения сотрудников в компании и автоматизировать его. Автоматизировать процесс онбординга новых сотрудников, их адаптации и обучения внутри Wooppay, а также дальнейшего развития. Также работаем над автоматизацией системы управления рисками и автоматизацией документооборота в компании.

И хотим настроить процессы рекрутинга, чтобы брать в компанию тех людей, которые максимально соответствуют нашему духу и культуре. Очень трудно привить вовлеченность и инициативность сотруднику, если ему в принципе это не нужно.

Сейчас у нас в финальном собеседовании кандидатов всегда принимает участие кто-то из управляющих директоров, чтобы понимать наш этот человек или нет. Но мы планируем в ближайшее время делегировать этот процесс полностью HR-ам, описать и передать им все инструменты, чтобы они самостоятельно могли валидировать кандидатов на входе.

– Что для вас важнее в будущем сотруднике – hard или soft skills?

– Мы привыкли строить и развивать компанию, именно исходя из софт скиллов людей. Найти своего человека по духу и культуре гораздо сложнее, чем обучить его каким-то новым hard skills.

Например, я начинал карьеру системным программистом на C++. Если понадобится, то за две недели могу в достаточном объеме освоить другой язык – Java или Phython, например, чтобы уже начать писать на нем. А за пару месяцев, думаю, освою новый язык уже на достаточно хорошем уровне.

Поэтому для компании гораздо важнее soft skills, стремление человека постоянно учиться, развиваться, осваивать новое.

– Какими бы словами вы описали корпоративную культуру Wooppay?

– Неформальность, открытость, горизонтальность. Когда ты всегда можешь попить чай с любым человеком в компании и задать ему вопросы, неважно директор это или коллега.

Это полное отсутствие всякого пафоса и высокомерия. Это инициативность и поощрение наиболее активных и результативных людей. И это взаимопомощь. Так же, как мы на уровне менеджмента помогаем друг другу, так и в команде хотим, чтобы все были друг за друга.

– Сегодня конкуренция за ИТ-кадры в Казахстане растет. На рынок приходят и расширяют свои офисы крупные международные ИТ-компании. Как в этих условиях планируете удерживать талантливых сотрудников и привлекать новых?

– Да, рынок нагревается. Но мы, во-первых, платим своим сотрудникам хорошие деньги. И не только по меркам Караганды, но и всего Казахстана. Если опираться на зарплатные исследования в ИТ-отрасли HeadHunter и Kolesa Group, то зарплата в Wooppay несколько выше, чем медианная зарплата по рынку.

– Но всегда найдутся компании, которые могут предложить ключевым ИТ-специалистам еще больше. Как будете работать с этим риском, планируя рост бизнеса?

– Это происходит уже сейчас. Наших сотрудников постоянно пытаются перекупать.

Если работающий у нас специалист получает интересный оффер с рынка, то мы разговариваем с ним, и можем предложить более конкурентную зарплату, если это оправданно. Но, конечно, не в ущерб бизнесу компании. Мы условно не будем убиваться и платить три-четыре миллиона тенге программисту-мидлу. Отпустим его и будем готовить замену.

В целом мы исходим из того, что у компании должна быть устойчивая воронка кадров на входе. Поэтому постоянно работаем со студентами, берем на оплачиваемые стажировки ребят из Карагандинского технического университета и Карагандинского высшего политехнического колледжа. Они приходят к нам на втором-третьем курсе, начинают работу помощниками, тестировщиками. Затем вырастают до джунов и лучших мы берем в компанию и развиваем.

Также мы хотим, чтобы наша служба поддержки клиентов стала постоянным поставщиком кадров внутри Wooppay. Ребята, которые работают в этой службе, очень много знают про функциональную часть компании, про то, какие задачи клиентов и как именно мы решаем. Дальше их можно обучить необходимым hard skills и усиливать ими разные направления бизнеса. За 10 лет у нас уже немало примеров, когда ребята из службы поддержки вырастали до руководителей подразделений.

И важный момент – помимо достойной зарплаты и возможности карьерного роста внутри компании, очень важным для ИТ-специалистов является то, насколько интересные и масштабные задачи они решают в своей работе.

Фото из архива Wooppay

Мы в Wooppay делаем крупные, в том числе международные проекты. Во многих нишах на нашем рынке мы были пионерами, создавали инновационные решения. И сегодня остаемся компанией, ориентированной на инновации. Когда ты не просто пишешь код, а решаешь сложные задачи, когда продуктом твоей работы пользуется большое количество людей – это вдохновляет.

Помимо зарплаты, которая, безусловно, должна быть достойной, важно еще признание, когда ты видишь ценность того, что делаешь.

Новости