Михаил Ломтадзе раскрыл секреты успеха Kaspi

Мне нечем было рисковать, потому что я начинал с плинтуса. В принципе денег дома не было никаких. Мама покупала «сникерсы», делила на четыре части – сегодня мне с сестрой и завтра.

Подал документы туда, отцу ничего не сказал, поехал к дяде, взял деньги в долг и заплатил за все 5 лет обучения со скидкой 30%. Самая хорошая моя инвестиция была.

В Казахстане я оказался, потому что мы инвестировали в казахстанский банк, который в то время назывался Банк Каспийский. Это была моя инвестиция как партнера Baring Vostok. Мой бывший однокурсник из Гарварда работал в банке и предложил рассмотреть его для инвестиций.

Baring Vostok проинвестировал в Kaspi в конце 2006 года, и я стал проводить в Казахстане довольно много времени — как партнер фонда, управляющий инвестицией. Но потом пришел кризис 2007 года, и сразу все стало очень плохо. В Казахстане, кстати, кризис начался намного раньше, чем в России. Настал момент принимать жесткие и быстрые решения, и мы со Славой [Кимом] подумали, что хорошо будет, если я стану CEO Kaspi. Так в 2007-м году я стал CEO, и с тех пор управляю компанией.

В основе всех идей наших сервисов лежит наш собственный потребительский опыт. Мы сначала решаем, что и как можем улучшить, а затем используем технологии и дизайн, чтобы этот опыт сделать намного удобнее и проще.

Все идеи сервисов лежат на поверхности: люди стоят в очередях, чтобы оплатить «коммуналку», значит, мы можем упростить этот процесс, если предложим онлайн-оплату. А магазин на Kaspi.kz появился из моего личного опыта: я хотел купить компьютер, пришел в магазин; мне показали компьютер, сказали: «Знаете, если вы пойдете завтра в другой наш магазин, то получите скидку 10% и купите там». На следующий день я пошел в другой магазин, и там этого компьютера не оказалось. Я вернулся снова в первый магазин, где мне сказали: «Хорошо, хорошо! Сейчас подберем». Я выбрал компьютер, а в конце мне говорят: «Знаете, у нас нет нового, вот, возьмите тот, с витрины». Я расстроился, ушел оттуда, пошел в другое место, где мне снова начали рассказывать про какие-то там плюсы-минусы. В итоге я купил модель не по самой выгодной цене. А еще в том магазине не было принтера, пришлось поехать в еще одно место…

В итоге я объехал четыре магазина, чтобы купить компьютер и принтер. И появилась идея — сделать интернет-магазин, где можно посмотреть все товары, сравнить цены, прочитать отзывы, выбрать лучшего продавца и купить товар с доставкой. Сейчас это самый большой маркетплейс в стране.

Клиенту все равно, какие вы технологии используете. Клиент видит, чувствует, слышит и трогает руками. Поэтому мы в первую очередь играем в бизнесе создания крутого клиентского опыта, и только потом — в области применения для этого технологий. Поэтому у нас быстрые, удобные и красивые онлайн-переводы, платежи и интернет-магазин. Весь дизайн делаем самостоятельно: мы решили не отдавать на аутсорс все, что относится с клиентскому опыту.

Все наши сервисы инновационные — и они построены на пользовательском опыте, который часто идет от нас самих. Но, конечно, при реализации каждой идеи мы уже смотрим мировую практику. Когда запускался интернет-магазин Kaspi.kz, мы ездили в Японию. Провели там четыре дня по приглашению компании Rakuten — самого большого маркеплейса в Японии.

Я не верю в преимущество от того, что ты первый. Я верю в преимущество быть вторым. Это означает сделать реально крутой сервис с учетом всех ошибок, которые были до тебя. Плюс сегодня технологии так быстро меняются, что у тебя есть возможность запуститься в правильный момент с лучшими технологиями.

Конечный результат любой компании — это продукт и сервис, которые она производит, соответственно, основной акцент у руководителя должен быть на продукте и сервисе, которые предоставляет компания.

Кроме очевидных «сложных» технологий, связанных с интернетом, большими данными, верификацией и распознаванием лиц, мы используем и «простые» технологии. Самый понятный из наших недавних примеров — быстрый выпуск именной карты. Мы подумали: зачем нашим клиентам по 10 дней ждать ее выпуска — давайте сделаем процесс короче! Возьмем оборудование по выпуску карт, поставим в каждом отделении — и люди смогут за 15 минут [сейчас процесс получения карты в картомате Kaspi занимает 1 минуту – прим. DigitalBusiness.kz] получить карточку с именем на ней. Все сделали, услышали потрясающие отзывы. На мой взгляд, это пример потрясающего клиентского опыта с применением «простых» технологий.

На самом деле я описал совсем не ядерную физику, но во многих даже российских и мировых банках не выпускают именные карты за 15 минут в любом отделении. Предпочитают думать о блокчейнах, криптовалютах и дронах, а не о клиентах и клиентском опыте.

С экосистемой Kaspi конкурировать очень сложно. Можно запустить платежи (но у нас платежи не ради платежей), интернет-магазин (но у нас магазин не ради магазина), программу лояльности (но наша программа поддерживает все другие наши сервисы). Любой кусок нашего бизнеса отдельно с точки зрения масштаба страны и с точки зрения доходности и прибыльности не самодостаточен. Один сервис поддерживает другой, и в этом сила экосистемы. Поэтому, кстати, те же Amazon и Google постоянно развиваются и растут — с ними сложно конкурировать, и все боятся, когда они начинают захватывать новое направление.

На самом деле термин «экосистема» по отношению к нам часто используют, мало понимая его значение. Мы для себя сформулировали экосистему так:

Во-первых, в экосистеме все сервисы взаимосвязаны, поддерживают друг друга и организованы вокруг клиентов и партнеров экосистемы. При росте и развитии одного сервиса происходит рост и развитие другого. В экосистеме один плюс один равно трем.

Во-вторых, экосистема подразумевает приверженность клиента и возможность сравнения. При переходе в другую компанию клиент сразу понимает, что ему чего-то не хватает. Он «скучает» по предыдущему опыту. Например, в Kaspi можно пополнять депозиты в любое время через терминал, онлайн или через одно из отделений по всей стране. И отделения работают 7 дней в неделю, включая выходные. Как только ты переходишь в другой банк, то нет терминала, то нет удобного онлайна или отделений недостаточно, или они закрыты в выходные. В этот момент клиент может сравнить свой опыт между двумя компаниями и задаться вопросом — где мне лучше: тут или там?

В-третьих, клиент понимает стратегию компании и не удивляется, когда она запускает новые сервисы. Например, Kaspi — это и банк, и интернет-магазин в одном лице, под одним брендом. Мы специально не создаем разные бренды. Через инновации мы постоянно расширяем свои возможности. Kaspi — это типичный пример стратегии blue ocean в действии.

У нас мы стараемся на каждый продукт, на каждый сервис, на каждый канал работы с нашими клиентами иметь напрямую ответственных людей. Они полностью должны брать на себя всю ответственность за клиентский опыт. Особенно в том продукте, сервисе и канале, за которые они отвечают, то есть, если какой-то сбой происходит, этот человек берет на себя ответственность, и он решает проблемы, соответственно.

Kaspi будет продолжать запускать инновационные сервисы, которые постоянно будут расширять экосистемы, то есть мы не думаем каким-то конкретным бизнесом. Мы делаем сервисами. Никто не мог, допустим, представить, что Kaspi будет номер один в платежах и онлайн, особенно, Kaspi будет номер один в электронной коммерции, Kaspi будет сейчас работать с огромным количеством потрясающих брендов и магазинов в рамках клуба Kaspi Red…

Я не верю во все эти лаборатории и корпоративные акселераторы. «Лабораторией» должна быть сама компания, а не какое-то искусственно созданное мероприятие или подразделение. Когда бизнес работает, он работает как лаборатория и каждый день делает что-то крутое. А отдельная лаборатория, которая занимается инновациями — это, как правило, потеря денег и, главное, времени талантливых людей.

Мы привлекаем не стартапы, а технологии: хотим, чтобы некоторые идеи были реализованы с нами.

Все технологии, которые можно купить, мы покупаем. Мы считаем, что мы не в бизнесе, где надо «разрабатывать крутые технологии», мы в бизнесе, где надо «делать крутые продукты и создавать крутой пользовательский опыт». Поэтому если мы можем купить технологию и тем самым сократить время запуска сервиса, чтобы клиенты получили его быстрее, — мы это делаем.

А вообще, мы сами как стартап. Все сервисы у нас рождаются внутри, да и посмотрите на них: они же «стартаповские»!